Stratejik Miyopluk & Strategic Myopia

Bir şirket sürdürülebilir büyümeyi nasıl sağlar? Theodore Lewitt bu soruyu 1960 yılında, şirketlerin işlerini, büyüme fırsatlarınından yararlanabilmek için geniş tanımlaması gerektiğini ileri süren "Marketing Myopia-Pazarlama Miyopluğu" makalesi ile cevapladı. ABD Demiryolları klişe örneğini kullanarak Lewitt, kendilerini dar anlamda tanımlamalarından ötürü, demiryollarının ilerleyen teknolojinin ortaya çıkardığı yeni alternatif ve fırsatlardan yararlanamayarak kaçınılmaz biçimde gerilediğini gösterdi. Lewitt makalesinde, büyümelerini sürdürebilmek için şirketlerin mevcut ürünlerinin varsaydıkları uzun ömrüne yaslanmak yerine, müşteri ihtiyaç ve isteklerini saptamaları ve eylemlerini sözkonusu ihtiyaçlar üzerine kurmaları gerektiğini söylüyordu. Makale öylesine başarılı oldu ki bugün dahi stratejik yönetim ve planlama ile ilgili birçok eserde alıntılanmaktadır. Harward Business Review dergisinin Eylül-Ekim 1975 sayısında tekrar yayınlanan makale ekte incelemenize sunulmaktadır. Aşağıda makaleden bazı ilgiç bölümlerin tercümesini veriyoruz.


"...75 yıl önce Amerikan Demiryolları cin fikirli Wall Street'çilerin en çok rağbet ettiği yatırım aracıydı. Avrupalı para babaları paralarını yoğun olarak Demiryollarına yatırıyorlardı. Birkaç bin dolarını demiryollarına yatırmış kişilere ebedi refahı yakalamış kişiler olarak bakılıyordu. Hiç bir ulaştırma türü hız, esneklik, süreklilik, verimlilik ve büyüme potansili açısından Demiryolları ile başedemezdi"

"...Otomobilin, kamyonun ve uçakların icadından sonra dahi Demiryolları kodamanları soğukkanlılıklarını ve özgüvenlerini muhafaza ettiler. 60 yıl önce onlara, 30 yıl içinde Demiryollarının tuşa geleceğini, iflas edeceğini hükümetten subavansiyon talep edeceklerini söyleseydiniz size inanmazlardı...."

"...Demiryollarının büyümesinin durması  yolcu ve yük taşımacılığında azalma sonucu olmadı. Aksine yolcu ve yük taşımacılığı arttı. Demiryolları bugün ihtiyaç başkaları tarafından karşılandığı (karayolu, hava taşımacılığı ve hatta telefonla iletişim) için değil, kendileri tarafından karşılanmadığı için zor durumda. Diğerlerinin kendilerinden müşteri çalmasına izin verdiler zira kendilerinin 'ulaştırma' işinde değil 'demiryolu' işinde olduklarını düşünüyorlardı. Endüstrilerini dar ve yanlış tanımlamalarının nedeni 'ulaştırma odaklı' olmak yerine 'demiryolu odaklı' olmalarıydı. 'Müşteri odaklı-yönelimli' olmak yerine 'Ürün odaklı-yönelimli' idiler...."

"...Hollywood, televizyon tarafından tümüyle ortadan silinmekten ancak kurtuldu. Gerçekte tüm film şirketleri köklü reorganizasyonlara tabi oldular, bazıları kelimenin basit anlamıyla ortadan kayboldu. Film şirketlerinin başı TV'den yedikleri baskın sonucu derde girmedi. Bu şirketlerin başı kendi miyoplukları nedeniyle derde girdi. Demiryollarında olduğu gibi Hollywood firmaları işlerini yanlış tanımlıyorlardı. Gerçekte 'eğlence işinde' olmalarına rağmen 'film işinde' olduklarını düşünüyorlardı. Sinema filmi belli, sınırlı bir ürünü kasteder. Bu öylesine akılsızca bir yetinme hissi yarattı ki, film yapımcıları başından beri TV'yi bir tehdit olarak gördüler. Hollywood televizyonu eğlence işini genişletmesine vesile olacak bir fırsat olarak görmek yerine reddetti ve karşısına aldı. Bugün Televizyon endüstrisi, dar olarak tanımlanan eski film endüstrisine kıyasla çok daha büyüktür...."

" Bir kuruluş ancak başarma azmi ile dolu enerjik bir lider ile büyüme rayına girer. liderin büyüme vizyonu, çok sayıda arzulu takipçileri çeken bir vizyonu olmalıdır. İş alanında takippçiler müşterilerdir. Bu müşterileri yaratmak için kuruluşun tümü, müşteri yaratan veya müşteriyi tatmin eden bir organizma olarak görülmelidir. Yönetim kendisini ürün üreten olarak değil, müşteri yaratıcı, tatmin edici değer sağlayan olarak görmelidir. Bu fikri ve görüşü organizasyonun en ufak noktasına kadar yaymalıdır...."

Do you Suffer from Strategic Myopia?

Submitted by Tim Mazzarol on Fri, 11/19/2010 - 15:23

The ability to set clear long term strategy is one of the most important things a business owner can do, but it also one of the most difficult. Overcoming your own strategic myopia is even more critical in today’s fast changing world.
Strategic myopia is a condition in which the management of a business can see clearly those things that are to take place in the short term, but have only a fuzzy view of what their future might be over the longer term. Many owners of small firms and even the senior managers of many larger firms, suffer from strategic myopia.

To test for strategic myopia ask the following questions. Do you have a clear vision for the future of your business over the next 5 to 10 years? Do you share this vision with your employees and other key stakeholders such as customers on a regular basis? Does your business have a formal, written vision, mission and values statement, and a formal, written business plan that is reviewed regularly? Do you systematically monitor your industry for trends and look for threats or opportunities? If you own your own business, do you have a well considered succession plan for your own exit, and have you started preparing for the sale of the business, or the grooming of a successor? Does your business planning look beyond the next year? Finally, do you regularly talk to customer and suppliers to gauge their views on how your business is performing, how the industry is trending and how you might innovate to add value?

 

You might have a yes to some of these questions and a no or maybe to others. Whatever your answers, you must recognise that strategic myopia is always looming in even the best run business. The managers of large, well run firms spend a lot of time and money on strategic management issues. For the owner-manager of a small firm this is not always possible. Most small business owners work 35 to 50 hour weeks with 30 percent working longer. With such long hours working in the business it is difficult to find the time to work on it in a strategic way, and strategic planning is often more difficult than the more routine operational planning.

 

My own research with colleague and co-author Professor Sophie Reboud from Burgundy School of Business in Dijon, France, of has shown that a formal approach to strategy setting is associated with above average performance. We caution that the mere possession of a written business plan is no guarantee for success in and of itself. However, formality in planning and strategy was found to be associated with owners who had formal business qualifications; a strong sense of how to delight their customers, and a clear understanding of what core skills their firm’s needed to achieve this. Our research also highlights a link between formality in strategic planning and such things as a strong growth orientation for these business owners, formal use of quality assurance, a capacity to network strategically and possession of a clear strategic vision for their firm.

 

In essence the pattern that emerges is of a relationship between enhanced business performance, long term vision and formality in the planning and strategy setting process.

As we enter a new year and what is looking to be another period of economic growth within WA it is time to address any strategic myopia that might be lingering inside your business by:

 

• Start thinking about where you want your business to be in 5 years time – what is your vision?
• Also consider where you will be in this future vision – still in harness or retired?
• What political, economic, social or technological forces are going shape and change your industry over the next year years?
• What are the critical resources that you must possess if your firm is to succeed in this environment?
• What are the gaps in your resources that you must close if you are to fulfil your vision?
• What assistance can you get from leading customers, key suppliers and third part y advisors to help you shape this strategy?

 

This article was first published in WA Business News. ©Tim Mazzarol (2010)

Kaynak:
* strateji-nedir.blogspot.com.tr
*cemi.com