Yağmur Gibi Yönetin!
Dr. Mustafa Özel/Fatih Üniversitesi Öğretim Üyesi
“Allah Resulü şöyle buyurdu: “İş ehil olmayan kimseye verildiği zaman kıyameti bekle!” Başka bir hadiste ise şöyle buyurur: “Kim bir topluluk içinde Allah’ın daha çok razı olduğu biri bulunduğu halde başka birini göreve getirirse Allah’a, Resulüne ve mü’minlere ihanet etmiş demektir.” 1
Bir kişinin doğru seçimi, bin kişinin doğru seçimidir. Seçilen eğriyse, yönetim boyuna eğriliğe ve zulme meyleder. Allah Resulü şöyle buyurdu: “İki topluluk düzgün olduğunda, insanlar da düzgün olur. Bozuk olduğunda insanlar da bozuk olur. Bunlar bilginlerle yöneticilerdir.” 2
Siyasetnâme literatürümüz bir anlamda bu ve benzeri hadislerde ifadesini bulan yönetim bilincinin çağlar boyunca hükümdarlara hatırlatılmasından oluşmaktadır.
Bu makalede üzerinde duracağımız, Ebu’-Necib Sühreverdî tarafından miladî 12. yüzyıl ortalarında yazılıp Selahaddin Eyyubî’ye sunulan Nehcü’s-Sülûk fî Siyâseti’l-Mülûk başlıklı siyasetnâmede, devlet başkanlarının yönetim ve siyasette sekiz şeye benzemeleri iyi olur denilmektedir:
Yağmur, güneş, ay, rüzgâr, ateş, su, yeryüzü ve ölüm.
Usul-ü siyasetle ilgili bu nefis değerlendirmeyi, çağdaş yönetim düşünürlerinin görüşleriyle karşılaştırmak suretiyle, günümüz şirket yöneticileri için önemli dersler çıkarabiliriz. 3
1. Yağmur. “Yılda dört ay yağıp yükseklerde ve alçaklarda bulunan bitkiler alemine
tam bir yıl yetecek kadar gıda verir ve gelişmelerine yardımcı olur. Devlet başkanları da yardımcılarına, diğer devlet adamlarına, askerlerine, yönetimi altındaki mertebece yüksek ve aşağı herkese mevkilerine göre bir yılda geçimini sağlayabilecek kadar mükâfatı (ücreti) vermelidir.”
İnsanların verimlilik ve üretkenlikleri, hasılayı paylaşmakla arttırılabilir. Paylaşımcı olmayan hiçbir sistemin uzun vadede ayakta durması mümkün değildir. Çağdaş işletmecilerin ücret sistemlerine dair görüşlerini birkaç maddede özetleyebiliriz:
1. Ücret her şeyden önce bir motivasyon unsurudur. İşgörenlerin davranışlarını yeniden biçimlendirip odaklandırma ve yeni değerleri benimsemelerini mümkün kılma aracıdır. (Ne kadar ekmek, o kadar köfte!)
2. Ücret önemli bir örgütsel iletişim aracıdır. Bir şirketin, işgörenleriyle iletişim kurmasında en dolaysız yoldur.
3. Herkes için en iyi olan bir ücret sistemi yoktur. Değişik örgütler ve aynı örgüt içinde değişik işgören grupları, değişik stratejiler gerektirebilir.
4. Ücret, örgütün vizyon, değer ve stratejilerine destek olmalı, ama rehber olmamalıdır.
5. İlk dört maddedeki hususların başarılabilmesi için, ücret sistemi örgütün çalışma kültürüyle bütünleştirilmelidir. 4
2. Güneş. “Yılda sekiz ay boyunca sıcaklığını sürdürüp, yeryüzünde bulunan
nem ve ıslaklığı çektiği gibi, devlet başkanı da sekiz ay boyunca millet fertlerinin devlete ödemek zorunda olduğu vergi ve diğer gelirleri tahsil etmelidir.”
Ekonomik hayatta yönetici, işgörenden vergi değil, işgücü tahsil etmektedir. O halde, başarılı olabilmesi için, işgörenlerinin performansını azamiye çıkarması gerekmektedir. Thomas Gilbert 30 yıl önce işgören performansını engelleyen yönetici davranışlarını 6 grup ve 19 madde halinde toparlıyordu:
A.
Enformasyon gizlemek. İnsanların performans derecelerini öğrenmelerine izin vermemek.
Performans dereceleri hakkında onlara yanıltıcı bilgi vermek. Kendilerinden ne beklendiğini insanlardan gizlemek. İşi iyi yapma hususunda insanlara rehberlik etmemek.
B.
İnsanları çalışma aletlerini seçmekten alıkoymak. Çalışma aletlerini, onları kullanacak olanların görüşlerine asla başvurmadan tasarlamak. Mühendisleri, aletleri kullanacak insanlardan uzak tutmak.
C.
İyi performans için teşvik vermemek. İyiler kadar zayıf başarımcılara da ödemede
bulunmak. İyi performansı bir şekilde cezalandırmak. Para dışı teşvikleri hiç kullanmamak.
D.
İnsanlara becerilerini arttırma hususunda yardımcı olmamak. Eğitimi şansa bırakmak.
Eğitim işini ehil olmayan gözetimcilere bırakmak. Eğitimi lüzumsuz derecede zorlaştırmak.
Eğitimi, eğitilecek olanın amaçlarıyla alakasız hale getirmek.
E.
Bireyin kapasitesini gözardı etmek. Programları kişilerin en verimli zamanlarına
ayarlamamak. İnsanları, yatkın olmadıkları görevlere atamak. İşleri göğüslemede hiç yardım etmemek.
F.
Bireyi harekete geçirecek şeyleri dikkate almamak. İşi, geleceği olmayacak tarzda tasarlamak. İşgörenlerin daha çok hoşlanacağı çalışma şartlarından uzak durmak.
Cezalandırma durumlarında performans arttırıcı teşvikler yerine kısa konuşmayla geçiştirmek.5
3. Ay.
“Tam göründüğü gecelerde ışığı cihana yayılıp nasıl ki uzak yakın insanların çoğu onun ışığıyla aydınlanıyorsa, devlet başkanı da yüce meclislerinde parlak nur şulelerini yaymakla uzak yakın herkese ışığını saçmalı, adalet kamerinin ışıklarını sırf seçkinlere hasretmeyip, ay
gibi cömert ve feyizli ışıklarını (adalet ve keremini) her zümreye yaymalı, hiç kimseyi adalet kamerinin berrak aydınlığından yoksun bırakmamalıdır.”
James O’Toole’un değer-esaslı liderlerde aradığı başlıca dört vasıf şunlardır:
1. Bütünlük ve dürüstlük. Hedeflerinden hiş şaşmaz ve ilkelerini sulandırmazlar. Aynı zamanda hem ilkeli, hem pragmatiktirler.
2. İtimat. Takipçilerinin değer ve tutkularını yansıtırlar. Liderliği ayrıcalık değil, sorumluluk olarak görürler. Hizmet ederler.
3. Dinleme. Hizmet ettikleri insanlara kulak verirler, fakat kamu oyu denen şeni tutsağı da değildirler. Danışmanları arasındaki farklı fikirleri teşvik ederler. Fikirleri sınar, meselelerin bütün yönlerini araştırırlar.
4. Takipçilere saygı. Liderlerin lideridirler.Derinden pragmatik olsalar da, söz ve fiillerine tutkuyla inanırlar. 6
4. Rüzgâr. “Esintisiyle cihanın hiçbir bölgesini ihmal etmeyip, nasıl ki her tarafı tesiri
altına alıyorsa, devlet başkanı da güzel tedbirleriyle doğru ve güvenilir adamları (istihbarat servisi!) vasıtasıyla bütün tebaanın, vali ve hakimlerin, muhafız ve askerlerin, seçkin hizmetçilerin ve onların dost ve düşmanlarının hareket tarzları hakkında tam olarak bilgi edinmeli, bunlardan hiç birini ihmal etmemelidir.”
Basit bir casusluk işi değil burada sözkonusu edilen. Afrikalıların ubuntu diye bir
kavramları var: Kişi, başkaları sayesinde, onlarla beraber, kişi olur.7 Yönetici, sürekli ve sağlıklı enformasyon edinemiyorsa, işgörenleri etkili biçimde yönlendiremez.
Kime, hangi konularda, ne ölçüde itimat etmesi gerektiğini; kimlerle hangi özel projeleri geliştirebileceğini bilemez. Belki küçük bir şirket yöneticisinin bu tür bir sorunu olmaz; ama günümüzün orta ve büyük ölçekli şirketlerinde, şu veya bu büyüklükte, açık veya gizli bir ‘istihbarat’ biriminin oluşturulması kaçınılmazdır. Warren Blank, liderliği ‘enformasyon
işleme yeteneği’nin ortaya çıkardığına inanmaktadır.
5. Ateş. “Nasıl ki ateş dikenleri ve sair zararlı maddeleri yakıp yok ediyorsa, devlet başkanı da milletin ve devletin huzurunu kaçıran şer ve fesat zümrelerini, bozguncuları kahr kılıcının ateşiyle yakıp gidermeli, düzenli hayat süren tebaayı isyankârların zararından kurtarmalıdır.”
İşlemleri bakımından mükemmel şirketler deniz birlikleri gibi iş görürler, diyor Michael Treacy: Önemli olan birey değil, takımdır. Herkes muharebe planını ve kurallar kitabını biliyor; düdük çalındığı zaman herkes yapması gerekeni yapacaktır. 8
Herkese itimat etmek zorundasınız, aksi halde bir tek fire bile telafisi imkânsız sonuçlar doğurabilir. Bu bakımdan, gereğinde ateş gibi olunup, zararlı unsurları dışlamakta tereddüt edilmemelidir.
6. Su. “Letafet ve tam yumuşaklık zamanlarında akarken, itaat edip yumuşaklık gösterenlere karşı yumuşak olup; şiddet ve sertlikle yolunu kesip set kuranların üzerlerine de aynı sertlikle kükreyip nice bendleri yıkarak ağaçları köklediği gibi; devlet başkanı da kendisine itaatkâr ve devlete saygılı olanlara yumuşak davranmalı, sertlikle devlete karşı gelenlere
ise şiddet gösterip onları bir sel gibi silip süpürmelidir.”
Liderliğin, burada timsal gösterilen tabiat olayları gibi, bir olay halinde vuku bulduğunu
söylüyor Warren Blank. Dolayısıyla, liderlik bir etkileşim alanıdır; orada tıpkı suyun sert ve yumuşak cisimlere yaptığı gibi, duruma göre hareket etme esnekliğine sahip olunmalıdır. Blank’in liderliğin dokuz doğal yasası şunlardan oluşuyor:
1. Liderin gönüllü takipçi ve müttefikleri vardır.
2. Liderlik bir etkileşim alanıdır.
3. Liderlik bir olay halinde vuku bulur.
4. Liderler resmî otoritenin ötesinde nüfuz kullanırlar.
5. Liderler örgütsel olarak tanımlanmış sınırların dışında iş yaparlar.
6. Liderlik risk ve belirsizlik içerir.
7. Liderin inisiyatifini herkes takip etmez.
8. Liderliği yaratan şuur, yani enformasyon işleme kapasitesidir.
9. Liderlik kendine atıfta bulunma sürecidir. Lider ve takipçileri, enformasyonu kendi öznel, dahilî referans çerçevelerine göre işlerler. 9
7. Yeryüzü. “Yeryüzüne ne gömülse, üzerine ne yüklense, ne kadar ağır yükler bırakılsa taşıyıp tahammül ettiği gibi, devlet başkanı da sırlarını gömmeli ve mukadderat
gereği hadiselerin rüzgârıyla esip gelen nâhoş gelişmelere tahammül etmelidir.”
Everest tepesinin zirvesine çıkan ilk Amerikalı olan Jim Whitaker, bir dağın hiçbir zaman fethedilemeyeceğini söylüyordu: Dağ fethedilmez, kendinizi fethedersiniz sadece, ümitlerinizi, korkularınızı.10
Liderliğin gerçek mücadelesi dışta değil, içtedir. Kendini fethetmek, kendini tanımaktır; kuvvetli ve zayıf yanlarını öğrenmek, beceri ve yetersizliklerini, inanç ve önyargılarını, kabiliyet ve zaaflarını bellemektir. Kendini fethetmiş olana, dünyada olup bitenler etki etmez. Kazara liderlik makamlarını işgal edenlerse, rüzgârgülü gibi, her esen yele baş eğerler.
8. Ölüm. “Nasıl ki ölüm ansızın ortaya çıkar, dünyanın gelip geçici lezzetlerine
dalmış olan gafilleri yakalar, üstelik ne rica ne rüşvet kabul ederek ruhlarını kabzedip aman vermezse, devlet başkanı da bozguncu ve düşmanları ansızın gaflette yakalamalı, kaçmalarına müsaade ve müsamaha göstermemelidir.”
İş hayatında bozguncu veya düşman gibi kelimeler elbette ağır kaçar. Bunların yerine düşük verimle çalışan, kaytaran, sorumluluk üstlenmeyen, iş arkadaşlarına engel olan.. gibi sıfatları koyarsak, çağdaş yönetici için çıkaracağımız temel ders, kararlılık ve gereğinde hızlı hareket etmektir.
Burt Nanus’a göre, liderliğin şartlarından biri karşılıklı-bağımlılık anlayışını yerleştirebilmektir.
Bunu başarmak içinse, takım içinde paylaşımcı olmayan, diğerlerine güvenmeyen veya yeterli iletişimi kurmakta kasden ağır davrananlar vakit geçirilmeden dışarıda tutulmalıdır.
İşte Nanus’a göre liderliğin yedi megabecerisi: 11
1. Uzakgörüşlülük. Gözleri sabit bir şekilde ufukları tarar, ufka doğru mesafe almakta
olduğu zaman bile.
2. Değişime hükmetmek. Örgütteki değişimin hız, yön ve ritmini öyle ayarlar ki, örgütün büyüme ve evrimi hadiselerin dış seyrine uygun düşer.
3. Örgüt tasarımı. Lider, arzu edilen vizyonu gerçekleştirme kapasitesi gösteren bir örgütü miras bırakabilen bir kurum- kurucudur.
4. Erken öğrenme. Kendini örgütsel öğrenmeyi teşvike adayan ömürboyu talebedir.
5. İnisiyatif. İşi oluruna bırakmayan, işleri olduran bir kabiliyet sergiler.
6. Karşılıklı-bağımlılığı gerçekleştirmek. Başkalarına fikirleri paylaşma ve birbirlerine güvenme, iyi ve sık iletişim kurma, sorunlara işbirliği içinde çözüm arama hususlarında ilham verir.
7. Yüksek dürüstlük standardı. Lider adil, namuslu, hoşgörülü, güvenilir, şefkatli,
açık, sadık ve geçmişin eniyi geleneklerine bağlı insandır.
Onbeşinci yüzyılda kaleme alınmış manzum bir fütüvvetnâmeden12 lider yönetici ve takipçilerinin vasıflarına dair bir değerlendirme ile sözü bağlayalım:
Er odur kim togrulıkla kul ola
Fi’li kavli pür edeb usûl ola
Sohbetine yol bula her bir ferîk
Kendüzünden kendüye ola şefîk
Çün kanaat meskenet er menzili
Bil ki yirmez er olan hiçbir dili
Türk ü Rûm u Kürd ü Hind u Arab
Her dilün bil ma‘nisin sakla edeb
Her neyikim sana hoş gelmez anı
Kılma kimseye ki yıkarsın dini
Sevmedügün severin dime sakın
Er olanlar kimseye komaz hakkın
İşbu bâzarda zagal makbul degül
Bu bâzarda tiz bilinür eski pul
Ere arı bak ki göresin eri
Erde göresin sen gerçek nurı
Arzu seddin yıka gör kim puttur ol
Kim haber böyle getirmişdür Resul
Arzudandır kim yavuz olur yavaş
Arzudan kopar kamu yirde savaş
Pes şerî‘at arzudan geçmek durur
Bâtıl işlerden Hakk’a göçmek durur.
Dipnotlar
1. Ahmet Özel: “Yönetici Peygamber Olarak Hz. Muhammed,” Divan İlmî Araştırmalar, 2006/1, Sayı 20, s. 15.
2. Zencani: Sultana Öğütler, İstanbul: Yeditepe, 2005, s. 135. (Alâeddin Keykûbat’a sunulan siyasetname.)
3. Ebu’n-Necib Sühreverdî: Yönetenlerin Yönetimi (Tercüme: Nahîfî Mehmed Efendi. Sadeleştiren: Hüseyin Algül), İstanbul: Tercüman 1001 Temel Eser, 1974, s. 157-59.
4. T. Flannery + D. A. Hofrichter + P. E. Platten: People, Performance, and Pay, New York: Free Press, 1996, s. 121-22.
5. Thomas F. Gilbert: Human Competence: Engineering Worthy Performance, New York: McGraw- Hill, 1978, s. 87.
6. James O’Toole: Leading Change: The Argument for Values-Based Leadership, New York: Ballantine, 1996, s. 23-34.
7. Paul Taffinder: The New Leaders, London: Kogan Page, 1995, s. 97.
8. M. Treacy + F. Wiersema: The Discipline of Market Leaders, London: BCA, 1995, s. 50.
9. Warren Blank: The Nine Natural Laws of Leadership, New York: Amacom, 1995, s. 10.
10. J. M. Kouzes + B. Z. Posner: “The Credibility Factor: What People Expect of Leaders,” Military Leadership, eds. R. L. Taylor + W. E. Rosenbach, Boulder: Westview, 1984, s. 170.
11. Burt Nanus: The Leader’s Edge: The Seven keys to Leadership in a Turbulent World, New York: Contemporary Books, 1989, s. 81-97.

12. Eşref b. Ahmed: Fütüvvet-Nâme, 15. yy.