.

.
HOŞGELDİNİZ! WELCOME! Қош келдің! ДОБРО ПОЖОЛОВАТЬ! ДОБРО ДОШЛИ! Witam! ****ABOUT MUHAMMET NEGİZ***STUDIES***TRANSLATIONS***FOREIGN LANGUAGE LIBRARY***OPINION NOTES***UNIVERSITY "Или, будь мудрым, чтобы учить, или будь студентом слушающий и изучающий а не будь третьим! Хазрат Али ***** "Ya söyleyen, öğreten bilgin ol; ya dinleyen, belleyen öğrenci.. Üçüncüsü olma!" Hz. Ali *** "Or be wise to teach ;or be student who is listening and learning. Do not be third!" Hazrat Ali" Follow me on Academia.edu

ACADEMYTUBE

Loading...

27 Mayıs 2015 Çarşamba

Mavi Okyanus vs. Kırmızı Okyanus

Kırmızı mısınız? Yoksa mavi mi? Hayır, siz değil, stratejiniz. Stratejinizin rengi ne? Strateji gibi soyut bir kavram nasıl renkli olabilir? Bu ne anlama geliyor?
red ocean strategy ile ilgili görsel sonucu
Geleneksel iş stratejisi kırmızıdır. Dünya bir savaş alanıdır. Şirketler aynı ordular gibi birbirini ezip geçmeye çalışan güçlerdir. Nasıl ordular toprak uğruna birbirleriyle savaşırsa, şirketler de kar etmek için rakipleriyle savaşırlar. Ülkeler topraklarını genişletmeye, şirketler pazar paylarını büyütmeye var güçleriyle çalışırlar. Şirketlerin amacı, daha çok müşteri edinmek, daha çok para kazanmak, belirli sayıdaki kaynaktan daha çok yararlanmaktır. Ordular da aynı şeyi yapar, daha çok doğal kaynağa, paraya ve güce genişleyerek sahip olurlar. Ordu veya şirket amaç aynıdır: Dünya kan akıtılan bir savaş alanıdır. Güçlü olan, iyi rekabet eden kazanır. İşte bu bizim alışık olduğumuz kırmızı okyanustur. Yeni stratejistlere göre, kırmızı okyanusa inovatif bir alternatif var: rekabetin yok olduğu mavi okyanus stratejisi.

Nedir Mavi Okyanus stratejisi?

Mavi Okyanus Stratejisi, 2005 yılının başlarında çıkan bir yönetim stratejisi kitabı. Harvard Business Review'da yayınlanan bir makaleyi esas alan kitabı, INSEAD Strateji profesörleri W. Chan Kim ve Renee Mauborgne kaleme aldı. Basıldığı ilk sene 1 milyon kopyanın üzerinde satılan kitap, INSEAD'da Mavi Okyanus Stratejisi Enstitüsü'nün kurulmasına vesile oldu. Kitapla beraber, strateji alanında yeni bir yön çizildi, bilinmeyen mavi okyanuslara doğru…

Mavi okyanus stratejisi, şirket ve müşteriler için yeni değerler yaratarak rekabeti safdışı bırakan bir yöntem. Yazarlar, küresel pazarı kırmızı ve mavi okyanuslar olarak ikiye ayırmakta. Kırmızı okyanuslar bilineni, mavi okyanuslar bilinmeyeni, keşfedilmemiş olanı temsil etmekte. Kırmızı okyanuslar varolan pazarlar, şirketler, sektörler. Sınırları net çizili, kurallar çoktan belirlenmiş. Birçok oyuncu var, kaynaklar belli. Pastadan daha büyük dilim almak ve pazarı kontrol etmek için rekabet kaçınılmaz. Mavi okyanus ise, henüz keşfedilmemiş. Yaratılmayı bekleyen pazarlar, şirketler ve sektörlerden oluşmakta. Mavi okyanusun sınırları yok, kaynakları ancak hayalgücümüz sınırlayabilir. Uçsuz bucaksız bir okyanus düşünün, derinliği ise dünyanın merkezine kadar gidiyor. O kadar çok fırsat var ki, o kadar çok yapılabilecek şey; rekabet söz konusu değil. Kurallar ise koyulmayı bekliyor, şirketler, sektörler ve pazarlar oluştukça kurallar konulacak.

Değer inovasyonu kitabın ana kavramı. Değer inovasyonu, rekabeti yok ederek ve satın alana stratejik bir şekilde odaklanarak gerçekleşir. Bu yaklaşımla stratejisini belirleyen şirketler geleceği planlarken göz alabildiğine bir fırsatlar okyanusu görür, kendilerini büyümeye adarlar. Hedefleri rakipleri yenmek değil, rakipsiz bir ortamda fırsatları en iyi şekilde değerlendirmektir. Yeni değerler yaratmak ürünlerini, süreçlerini veya insanlarını rakipsiz hale getirmektir.

Mavi okyanusta rekabet yok diye su süt liman mı her zaman? Tabii ki hayır, her okyanusun kendine göre zorlukları var. Yarının öncü şirketlerinin birbirleriyle yarışmadan yüzecekleri mavi okyanuslarda zorlayıcı olan yoktan var etmek. Bugün olmayan bir pazarı yaratmak. Müşterilerini iyi tanımak, ihtiyaca ve talebe göre, kimsenin daha önce hayata geçirmediği hayali elle tutulur hale getirmek. Keşfedilmemiş bir alanda doğal bir şekilde kar ve büyüme sağlamak. Mavi okyanus stratejisini uygulayan yöneticiler endüstri şartlarının önlerine koyduğu sınırlamaların düşüncelerini etkilemesine izin vermezler. Bu yöneticilerin akıllarındaki soru 'mavi okyanusu nasıl yaratacağım?' sorusudur.

Pastaneden aldıkları pastayı çalışanları veya müşterileri arasında paylaştırmak yerine, kekin malzemelerini çırpıp, fırında kabarmasını seyreden, piştikten sonra ılıkken kremasını özenle üstüne süren, kimsenin denemediği pastayı başarıyla yapanlardır mavi okyanuslular. Varolan zenginlikten en büyük payı almak için uğraşmazlar, yeni zenginlikler yaratırlar. Mavi okyanus deyince ilk akla tamamen yeni bir şeyi yaratmak gelebilir. Ancak, bazen mavi okyanus kırmızı okyanusun içinden çıkar. Örneğin, Nintendo'nun Wii oyunu Sony'nin Playstation ile egemen olduğu sektörden çıkıp, bilgisayar oyunu oynamayı ve spor yapmayı sensörlü kumandalarla hayatın içine taşımayı başarmış, sanal kaynaklı fiziksel bir oyun tasarlayarak, kendi mavi okyanusunu yaratmıştır.
[Slide0020.gif]
Cirque du Soleil'in etkileyici başarısı

Bir diğer mavi okyanus başarı öyküsü dünyaca ünlü Cirque du Soleil'dir. Nedir Cirque du Soleil? Sirk midir? Tiyatro mudur? Dans mıdır? Müzikal midir? Cirque du Soleil bunların hiçbiridir veya hepsidir. Cirque du Soleil sirki dünyadaki entelektüellere sevdiren bir sahne sanatları şölenidir. Cirque du Soleil entelektüellerin sirkle ilgili negatif düşüncelerini sirki bambaşka bir performans haline getirerek değiştirmeyi başarmıştır. Hayvanların koktuğu, eğiticilerin hayvanlara kötü davrandığı, çocukların ağlayıp bağırdığı sirk algısını, toplumun her düzeyinde hayranlık uyandıran bir prodüksiyona dönüştürmüştür. Bugün Cirque du Soleil 90'dan fazla ülkede performans sergileyen 1 milyar doların üzerinde gelir sağlayan bir organizasyon olmuştur. Bunu nasıl yapmıştır? Kendi mavi okyanusunu yaratarak…

Cirque du Soleil diğer sirkler gibi kendini çocuklar ve aileleriyle kısıtlamamıştır. Farklı bir müşteri kitlesine hitap etmek istemiş, Broadway müzikallerini ve tiyatroyu sirkin bir parçası yapmayı hedeflemiştir. Sirk akrobasisi ve eğlenceyi entelektüel ve sofistike sahne sanatlarıyla zekice birleştirmiştir. Eşi benzeri olmayan bir gösteri yaratarak hedef kitlesini müzik, tiyatro, sirk, dans gibi hertürlü performanstan keyif alan insanlardan oluşturmuştur. Ne sirk ne de tiyatro endüstrisini kendine rakip almış, kendi mavi okyanusunu yaratmıştır. Rekabeti başarılarında etkisiz hale getirmiştir. Yüksek değer yaratarak çok daha geniş bir müşteri kitlesine ulaşmayı başarmıştır.

Avustralya şarabı Amerikan pazarında

Avustralyalı şarap markası Yellow Tail Amerikan pazarına 2001'de girdi. 225.000 kasa Yellow Tail ilk 6 ayda satıldı. Yıllık satışlar, 2002'de 1.2 milyon, 2003'te 4.2 milyon, 2005'te 7.5 milyon kasanın üzerine çıktı. Amerika'da en iyi satan Kalifornia, Fransız ve İtalyan kırmızı şaraplarının satışlarını hızla geçti. Peki, neydi Yellow Tail'in başarısının sırrı?

Şarap sektöründe bu başarı şaşkınlıkla karşılanmış olsa da, markanın başarısı Amerikan şarap pazarının dinamiklerinin kaçınılmaz bir sonucuydu.

2000'lerin başı, Amerikalıların şaraba ilgisinin arttığı bir dönemdi, ancak yıllanmış, belli bir bilgi ve deneyim gerektiren sofistike Fransız ve İtalyan şarapları ortalama Amerikalıların gözünü korkutmaktaydı. Avustralyalı Yellow Tail Amerikalılara tam istediklerini verdi: Rahat içilebilen, aromatik, gösterişten uzak, basit içeceklerden hoşlanan Amerikalılara ucuz, ancak fiyatına göre kaliteli bir şarap. Yellow Tail markası piyasada 6 dolara satılmaktaydı ve Amerikan markaların 8.99 veya 10.99 dolara sattığı şaraplardan başarılıydı. Müşteriyi çeken basit ve sempatik bir etiket, kanguruyu andıran bir logo, iyi bir dağıtım ve paketleme ağıyla Yellow Tail hızla şarap kültürüne yeni ısınan Amerikalıların beğenisini kazandı.

Meyve aromaları öne çıkan, içimi kolay ve iddaasız bu şarap bira, vodka, kokteyllere alışık olan Amerikalıların damak tadına hitap etmekteydi. Her yıl katlanarak büyüyen satışın bir başka nedeni de şarabın istikrarıydı. Yellow Tail tadından ve kalitesinden hiç ödün vermedi.

Yellow Tail markasının üreticisi Casella, Amerikan şarap pazarına farklı bir perspektiften baktı. Özellikle ithal şarapların içinde bulunduğu kızgın rekabete girmemeye ve kendi pazarını yaratmaya odaklandı. Hedef kitlesi amatör şarap içenlerdi; yeni yeni şarap içmeye başlayanlar, iyi şarap içmek isteyip çok para harcamak istemeyenler, normalde şarap yerine bira, vodka, cin, viski tercih edenler…

Bu kitleye ulaşmak için Casella şarabı eğlenceli ve ulaşılabilir yeni bir içecek gibi konumlandırdı. Böylece, şarap pazarının kırmızı okyanus sınırlamalarından ve çizilmiş kurallarından sıyrılıp, mavi bir okyanus yarattı. Amacı, şarap sektöründe büyük bir pazar payı almak değil, şarap sektörünü büyütmek oldu. Dikkatini arzdan talebe çevirdi ve pazara 6 milyon yeni şarap tüketicisi kazandırdı.

Mavi okyanus sadece şirketlere, sektörlere ve pazarlara değil, aklınıza gelen herşeye veya herkese uygulanabilecek bir strateji. Ne zaman sonuca ulaşmak için strateji gerekirse, sistematik olarak mavi okyanusunuzu aramaya başlayabilirsiniz. Devlet politikalarında, kariyere yönelik bireysel kararlarda hatta kişisel hayatımızda bile mavi okyanusu aramak sizi kısır döngüden kurtaracak, çok yönlü düşünmeye teşvik edecektir.

Mavi okyanusunuzu mu yaratmak istiyorsunuz? Önce kendinize sorun. Kırmızı mı? Mavi misiniz? Daha da önemlisi kırmızıyı maviye çevirmeye hazır mısınız?

http://www.dunya.com sitesinden alıntılanmıştır.

İÇ GİRİŞİMCİLİK NEDİR?

İÇ GİRİŞİMCİLİK NEDİR?
Şirket içinde yaratıcılık nasıl arttırılır? Çalışanlara kaynak sunmak ve fırsat tanımak şirkete neler kazandırır? İnsan kaynağını doğru kullanarak “yenilikçi şirket” imacı nasıl kazanılır? Bu soruların yanıtı, “İç Girişimcilik” kavramında yatıyor. Var olan bir organizasyonda girişimcilik faaliyetlerinde bulunabilme kabiliyeti, iç girişimcilik kavramıyla açıklanıyor. İç girişimcilik kavramı ilk kez 1976 yılında Norman Macrae’nin The Economist dergisinde yazmış olduğu bir makaleyle ortaya atıldı. Bu makalede Macrae, geleceğin dinamik işletmelerinin kendi içlerinde alternatif yollar bularak, yeni bir şeyler yapmayı denemelerini tavsiye ediyordu.
İşletme içinde girişimciliğe ortam sağlayan yapı iç girişimcilik olarak bilinmektedir. İşletme başarısı açısından gerek girişimcilik gerekse de iç girişimciliğin önemi günümüzde artmıştır. Amerikan İngiliz dili sözlüğünde iç girişimcilik “büyük bir firma içinde bir fikri kârlı ve nihai ürüne, risk alma ve yenilik yaparak dönüştürme sorumluluğunu üstlenen kişi” olarak tanımlanmaktadır. Girişimcilik kadar iç
girişimcilik de işletmenin rekabet gücü ve etkinliğinde önemli bir unsurdur (Döm, 2006.14).
The American Heritage Dictionary of the English Language (1992) içgirişimciyi (intrapreneur) "büyük bir firma içinde bir fikri karlı bir son ürüne risk alma ve innovasyon yolu ile dönüştürme sorumluluğunu üstlenen kişi" olarak tanımlamaktadır. Her ne kadar içgirişimci sözcüğü ilk kez Pinchot tarafından kullanılmış olsa da, kavram, Pinchot'ton önce, Norman Macrae'nin The Economist dergisinde yayınladığı makalede "geleceğin dinamik firmaları, rekabete benzer bir çalışma yöntemini firma içinde de bulmak zorundadırlar" şeklindeki ifade edilmiştir.

Pinchot (1985) içgirişimciyi "herhangi bir çeşit iş fikrini uygulama sorumluluğunu firma içinde üstlenen kişi" olarak tanımlamaktadır. Pinchot'un yanı sıra Miller ve Friesen (1985) ve Kuratko ve Montagno (1989) konu üzerindeki çalışmalarında firma içi girişimciliği "firmanın kendi çalışanlarının yaratma kapasitelerini geliştirerek oluşturulan yeni girişimlerle firma başarısını arttırma" (Hornsby ve Haffziger, 1992) anlamında kullanmaktadırlar.
Aynı anlamı karşılamak üzere farklı terminolojiyi kullanan araştırmacılar da bulunmaktadır. Örneğin Ellis ve Taylor (1987) corporate venture (firma girişimi) ve Bugelman ve Sayles (1986) internal corporate venture (firma içi girişim) ifadeleri ile içgirişimcilik kavramını belirtmektedirler. 
İç girişimcilik, işletme içindeki yaratıcı insanlara özgürlük ve kaynak sunarak onları birer işletme içi girişimci haline getirmek olarak da tanımlıyor. Bunun anlamı çalışanların yenilikçi ve yaratıcı yaklaşımlarının değerlendirilmesi. Böylece rutin olmayan faaliyetlerle yenilik yapılması, şirket içinde değer yaratılması ve çalışanların şirkete bağlılıklarının artması sağlanıyor.
İç girişimcilik olgusunun temelinde;
• Özgürlük ve esneklik sağlamak
• Aktif davranmak
• Çalışanları girişimci gibi düşünmeye teşvik etmek
• Değer yaratmak
• Örgüte canlılık kazandırmak
• Risk almak yatıyor.
 
İç girişimcinin klasik girişimciden farkı nedir?
İç girişimci, girişimci ve geleneksel yönetici ile benzer özelliklere sahip olmasının yanı sıra, onlardan farklı özelliklere de sahiptir.Geleneksel yönetici organizasyonu, pozisyon arama, koruma ve güçlendirme yeri olarak görürken, girişimci yükselme yeri olarak görür. Buna karşılık iç girişimci, organizasyon sisteminden hoşlanmaz ama onu yönetmeyi öğrenir.
Yine yöneticiler organizasyon hiyerarşisi içinde daha üst kademedekileri memnun etmeye çalışırken, girişimci kendisi ve müşterileri memnun etmeye çalışır. İç girişimci ise kendisini, müşterileri ve sponsorları memnun etmeye çalışır. Temel motivasyon faktörleri açısından bakarsak, terfi ve güç yöneticiyi, özgürlük ise girişimciyi motive eden faktörlerdir.
İç girişimci ise özgürlük ve örgütsel kaynaklara sahip olmak ister.
İç girişimciler fırsatları gören, piyasanın ve çevrenin farkında olan, karakteri güçlü, risk alabilen, organizasyon ve analiz yeteneği yüksek olan kişilerdir. Problemlere yenilikçi, yaratıcı bakış açısıyla yaklaşır ve değişiklikleri yönetme becerisine sahiptirler.

 
İÇGİRİŞİM YARATMANIN AŞAMALARI


1. İŞ FİKRİ
2. İŞ PLANI
3. SPONSOR BULMA
4. TAKIM OLUŞTURMA VE YÖNETME

Pinchot (1985) içgirişimin başarılı olabilmesi için içgirişimcinin dikkate alması gereken "on emrini" şu şekilde sıralamaktadır :
1. İş tanımınız ne olursa olsun projenizin gerektirdiği her şeyi yapın.
2. Herkese hakkını verin.
3. Özür dilemenin izin istemekten daha kolay olduğunu unutmayın.
4. İşe her gün işten atılabileceğinizi düşünerek gelin.
5. Paradan önce öğüt isteyin.
6. İnsanlar hakkında içgüdülerinize güvenin, takımınızı en iyilerden oluşturun.
7. Fikrinizi olabildiğince geç açıklayın, açıklık firmanın bağışıklık sistemini harekete geçirir.
8. Koşmadığınız bir yarışta bahse girmeyin.
9. Doğru amaçları ortaya koyun, onları gerçekleştirmek için gerçekçi yollar bulun.
10. Sponsorlarınıza saygı duyun.
Business Quarterly dergisinde yayınlanan Intrapreneurship at Bell Atlantic (1993) adlı makalede, beş yıl içinde 130'dan fazla içgirişimcinin 100'den fazla projeyi üstlendiği, 15 ürünün piyasaya çıkmak üzere olduğu, 15 patentin alındığı ve bu projelerden 100 milyon dolar kar beklendiği belirtilmektedir.

Bell Atlantic'de uygulanan program ana hatları ile şöyledir : 
- Geliştirme aşamasında girişimci mesai saatlerinde en fazla beş saatini projeye ayırabilir. Daha fazla çalışma için kişinin kendi mesai dışı zamanını kullanması gereklidir. 
- İçgirişimcinin özgürce kullanılabileceği harcama bütçesi proje başına 1000 dolardır. 
- Hazır olduğunda proje orta kademe yöneticilerinden oluşan bir komiteye sunulur ve bu komite projenin devam edip etmeyeceğine karar verir. 
- Proje devam etsin ya da etmesin içgirişimci 1000 dolarlık bir ödüle hak kazanır. 
- Girişimciler kendi fikirlerini ya da firma içinde oluşmuş ama uygulanmamış fikirleri kullanabilirler. 
- Program genel olarak alt ve orta düzey yöneticilerle kısıtlandırılmıştır. 
Bunların dışında projelere çeşitli aşamaları geçmek için zaman kısıtları da oluşturulmuştur. Kuralları iyi konulmuş ve içgirişimci adaylarına duyurulmuş olması Bell Atlantic gibi iletişim alanında çalışan ve büyük araştırma geliştirme bütçesi olan bir firmada içgirişimcilik programının başarısını getirmiştir.
Pinchot (2001) "Girişimci Organizasyon Olmak İçin On Adım"ı şu şekilde sıralamaktadır:

 1. Firma içi kaynak kullanıcılarına birden fazla seçenek verin. 
2. Gerek firma genellikle gerek çalışanın kendi yarattığı girişimde sahiplik hissini güçlendirin. 
3. Karar vermeyi desteklemek için piyasanın tepkilerine, piyasa disiplinine, güven ve dürüstlüğe önem verin. 
4. Girişimcilere kendilerinin amaçladıkları sonuçlarını belirleme sorumluluğu verin. 
5. Projede çalışacak personelin, işin, geliştirme çabalarının ve iş gruplarının seçiminde çeşitlilik sağlayın. 
6. Şirket içi girişimleri geliştikçe risk almayı kolaylaştıracak eğitimi verin. 
7. Her iç girişim için bir "banka hesabı" oluşturun. 
8. İç girişimleri firmanın genel yapısında yer alabilecek şekilde basitleştirin. 
9. İç girişimler arasında bir kontrat sistemi oluşturun.
10. İç girişimler ve çalışanlar arasında anlaşmazlıkların çözümü için bir mekanizma kurun.

Kriz oluşum süreci ve Proaktif Yaklaşım


Kriz oluşurken şu aşamalardan geçer:
1-Körlük: Bu aşamada yöneticiler iç ve dış çevrede meydana gelen ve örgütü tehdit
eden sinyalleri alabilir, ancak bu değişime ve gelişmeleri teşhis etme ve
tanımlamada yetersiz kalırlar (Yeniçeri, 1993:222).
2-Atalet: Çevresel değişim ve gelişmelerin örgüte yapacağı etkileri ve sonuçlarını
değerlendirmeyen üst yönetim krize karşı gerekli tedbirleri
alamamaktadır (Can,1994: 302).
3-Yanlış Karar ve Faaliyetler: Bu safhada çevredeki değişiklikler ve iç problemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler, yönetimin yapması gereken davranışın yönü konusunda yöneticiler arasında hakim bir görüşün oluşumunu engeller. Kişisel sezgiler ve yorumlar ön
plana çıkar.
4-Kriz: Yaklaşmakta olan kriz sinyalleri alınıp, yorumlanıp, değerlendirilmemişse ve
sağlıklı tepkiler verilmemişse, örgütün kriz dönemine girmesi kaçınılmazdır (Can,
1994: 303).

KRİZİ ÖNLEMEYE YÖNELİK STRATEJİLER VE TEKNİKLER
1- Doğru ve Yeterli Bilgi Akışı Sağlama
2- Göze Alınacak Risk Miktarını Belirleme
3- Erken Uyarı Sistemleri Oluşturma
4- Krize Karşı Önleyici Planlama Yapma
5- Planları Yazıya Dökmek
6- Fedakarlık Miktarının Belirlenmesi
7-Kriz Önleme Takımları Oluşturulması

İşletmeler kuruluş sürecinden başlayarak sürekli olarak risklerle ve bu risklerin doğru olarak değerlendirilmemesi sonucu ortaya çıkan krizlerle karşı karşıyadır. Kriz dönemine girilmeden önce kriz önlemeye yönelik olarak geliştirilen proaktif teknik ve stratejiler kriz sürecine girilmesini engelleyebileceği gibi aynı zamanda girilebilecek muhtemel bir krizden de güç kazanarak çıkabilmeye imkan verir.


Kaynak: 
KRİZ OLUŞUM SÜRECİ VE KRİZ YÖNETİMİNDE PROAKTİF YAKLAŞIM , Hasan TAĞRAF ve N. Talat ARSLAN,Cumhuriyet Üniversitesi İİBF, İşletme Bölümü ,Cumhuriyet Üniversitesi İİBF, Kamu Yönetimi Bölümü 
Detaylı okumak için: http://iibfdergi.cumhuriyet.edu.tr/

Örgütsel Değişim Eğrisi


Değişim Eğrisi, 1960’larda Elisabeth Kubler-Ross tarafından keder sürecini anlatmak için geliştirilen bir modele dayanmaktadır.1980’lerden beri Değişim Eğrisi, değişim yönetimi açısından da kullanılmaktadır. Değişim Eğrisi, bireysel veya takım değişimini yönetmek çok kullanışlı bir araçtır. Bireyin eğrinin neresinde olduğunu bilmek, nasıl ve ne zaman bilgi aktarmamız gerektiğine, kişinin ne seviyede desteğe ihtiyacı olduğuna ve son değişiklikleri ne zaman gerçekleştireceğimize yardım edecektir. Optimum performans için, başkalarının onu anladığını ve benzer duyguları yaşadıklarını bilmesini sağlamak en az acılı ve en iyi yoldur.

Kaynak ve detaylı bilgi için:
http://durusu.net/

ÖRGÜT İKLİMİ



Forehand ve Gilmer, örgüt iklimini; örgütü betimleyen ve örgütü diğer örgütlerden ayırt eden, göreli olarak sürekliliği olan ve örgütteki kişilerin davranışlarını etkileyen bir özellikler topluluğu olarak ele almaktadır.

Örgüt iklimi ile ilgili diğer çalışmalarda bu kavram; davranış ve motivasyonu etkilediği düşünülen, işgücü tarafından dolaylı ya da dolaysız olarak algılanan ve iş çevresinin ölçülebilen özelliklerinin toplamı (Litwin ve Stringer 1968:3) olarak tanımlanmaktadır.

Bazen de örgüt ikliminin, bir örgütün kişiliği olarak ele alındığı ve değerlendirildiği gözlenmektedir. Bir kısım araştırmalar; nasıl ki kişilik, bir bireyi farklı kılan ve bireyin davranışlarına yön veren özelliklerin tümünü ifade ediyor ise, örgüt ikliminin de bir örgütü diğerlerinden farklı kılan ve çalışanların tutum ve davranışlarını etkileyen özelliklerin tümünü ifade ettiğine işaret etmektedir (Hoy 1990:151; Barutçugil 2002:14).

Örgüt iklimi kavramının; sorumluluk, ödül, özerklik, güven, moral, çatışma gibi örgüt iklimini oluşturan çeşitli boyutlar altında ele alındığı ve incelendiği görülmektedir (Litwin ve Stringer 1968; James ve Jones 1974; Koys ve DeCotiis 1991; Kelner 1998; Burton vd. 1999)

Landy ve Trumbo, örgütlerde dört faktörün örgütsel  iklimi belirlediğini ileri sürmektedir.
Bunlar:
*Otonomi
*Örgütsel Yapı
*Ödüllendirme
*Oryantasyon

KAYNAKLAR:
Nurullah Genç, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin Yayıncılık, S.369.
Sibel Gök, Örgüt ikliminin çalışanların motivasyonuna etkisi üzerine bir araştırma, . Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, Erişim: http://www.insanbilimleri.com

ÇAĞDAŞ ÖRGÜTLERİN ÖZELLİKLERİ



Schuler, çağdaş örgütlerin özelliklerini şu şekilde saymaktadır:


  1. Global duyarlılık sahibi,
  2. Yatay örgütlenmiş,
  3. Yüksek katma değerli mal ve hizmet üretme yeteneği,
  4. Toplam kalite bilincine sahip,
  5. Değişim konusunda duyarlı,
  6. Yenilik yapma yeteneği yüksek,
  7. Devamlı geliştirilen stratejiler,
  8. Yapılar ve uygulamalar,
  9. Müşteri odaklı,
  10. Etik ve çevre konusunda duyarlı,
  11. Yönetim değişiklikleri konusunda ilgili örgütlerdir.








Kaynaklar:
Nurullah Genç, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin Yayınevi, S.365-366
http://www.modernpyramid.com
http://marketing.marketing91.netdna-cdn.com

STRATEJİK AÇIKLIK



Örgütler, çevreleriyle sürekli etkileşim halindedir. Örgütlerin çevreleriyle uyum içinde olmamaları ve değişimi yönetememeleri durumunda, stratejik açıklık ortaya çıkar. Örgütlerde "değişim krizleri"ne yol açan "stratejik açıklık" dış çevrenin sürekli değişmesine rağmen, değişimi yönetmede başarısız olması durumundan kaynaklanır.

Örgütlerde stratejik açıklık; eksik veya yanlış çevre analizi, örgüt yapısının esnek olmaması, yetersiz çevre desteği, kaynakların yeterli ve uygun olmaması, açık sistem ve çevre etkisini basite alma, yetersiz uygulama ve yöntem yanlışları, değişikliklerle ilgili sinyalleri önemseme gibi faktörlerden kaynaklanır.

Kaynak:
Nurullah Genç, Yönetim ve Organizasyon, Seçkin Yayıncılık, S: 361.
sielearning.tafensw.edu.au

Çeviri Kitabımı Okuyabilir ve İndirebilirsiniz:BAŞARININ İLKELERİ
    

Popüler Yayınlar