İNSANLAR VE ÖRGÜTLER & ÖRGÜTLER VE İNSANLAR (BÖLÜM 15-16)

İNSANLAR VE ÖRGÜTLER
&
ÖRGÜTLER VE İNSANLAR (BÖLÜM 15-16)

Muhammet NEGİZ

BÖLÜM 15: İNSANLAR VE ÖRGÜTLER

Bu ve gelecek bölüm yönetim düşüncesinin iki akımını incelemektedir. Bunlar, 1930 dolaylarından 1950’lerin erken dönemlerine kadar olan zaman aralığında geliştirilmiştir. Bu bölümde, insan ilişkileri hareketinin makro ve mikro aşamalar aracılığı ile geçmiş olduğu büyüme ve gelişimi üzerine odaklanmaktadır. Mikro aşama, grup dinamiği, karar sürecine katılım liderlik ve motivasyon gibi konulara yönelik davranışsal araştırmanın bir dışavurumu olarak görmektedir. Makro aşama, bir sosyal sistem olarak örgütlerin formal ve informal olarak etkileşimlerini açıklamak için çözümsel araçlar ve kavramsal modeller için bir araştırmaya şahitlik etmektedir. Bu bölümün başlığı olan “İnsanlar ve örgütler”, her iki aşamanın beşeri oryantasyonunu taşımaktadır. Bunu da araştırmanın ikinci konusu olarak örgütlerin yapısal yönleri ile birlikte yapmaktadır. Aksine, 16. Bölümde ise “Örgütler ve İnsanlar” başlığı ile örgütlerin yapı ve tasarımlarına odaklanılmaktadır. Bu da diğer endişelere karşın inan unsurunu göreceli bir ast olarak konumlandırma ile birlikte yapılmaktadır.

İŞ’TE İNSANLAR MİKRO BAKIŞ

Sosyal bilimciler, iş yeri dinamiklerini 20. yüzyılın ilk 30 yılında çalışmış olmasına karşın, 1930’lar ve 1940’lar  “işte insan ilişkilerinin” eşi görülmemiş bir dışavurumunu görmüştür. Mühendisler tarafından harekete geçirilen bilimsel yönetim hareketinin aksine, insan ilişkileri çağı sosyologlar, psikologlar ve antropologlar tarafından gelen katkılardan oluşmuştur. Onların disiplinlerarası çalışmalarının altında yatan ortak öncül ise Gestalt kavramı olmuştur. Buna göre, bütün davranışlar çoklu bir etki barındırmaktadır. Böylece, grup üyelerinin davranışları onların bireysel eylemlerinin basit bir toplamından daha fazlasıdır. Bireyler, onların belirleyici genetik makyajlarına, ailelerine, sosyal ve çalışma hayat tecrübeleri nedeniyle eşsizdir. Bir başkası ile bir etkileşim için konumlandırıldıklarında  sonuç olan çıktıları öngörmek mümkün değilse bile çok zordur. Böylece, çoklu etkiden dolayı, bireyler grup içerisinde izole bir halde çalışılamaz ama dinamik sosyal sistemin bir parçası olarak analiz edilebilirler.

GRUP ANALİZLERİ İÇİN YAPILAR GELİŞTİRMEK

Grupların çalışmasına olan ilgi, Sosyal Müjde (Social Gospel) hareketinin bir ürünü olarak ortaya çıkmakta ve endüstriyel iyileşmeye vurgu yapmaktadır. 1921’de Amerika’daki İsa Kiliseleri Federal Konseyi, ulusal bir konferansa destek olmuştur; “endüstriye olan özel ilgi ile birlikte insan ilişkileri için Hristiyanlığın anlamı”. Bu konferans daha sonra Soruşturma olarak isimlendirilmiştir ve grupların çalışmasında çığır açıcı bir işe yöneltmiştir. Sosyolog Liderman (1885-1954), grup katılımını ölçmüş ve grup üyelerinin davranışlarını sınıflandırmıştır. Liderman, Marry Follet’in çatışma çözümleri üzerine olan düşüncelerinden etkilenmiştir. Katılımcı gözlemci kavramını geliştiren isimdir. Linderman’ın öncü çalışması yaygın olarak unutulsa da psikiyatr Moreno’nun (1889-1974) çalışması kalıcılığına devam etmiştir. Moreno, sosyometri olarak ifade edilen bir terapetik bir teknik geliştirmiştir. Maksimum verimlik ve minimum yıkıcı etkiye eğilimli sosyal grup oluşturmayı amaçlamıştır. Moreno sosyo-psikpatolojik açıdan grupların şans eseri yerine niceliksel yöntemlerden yararlanarak değişim, etkileşim ve davranışları belirlemeye odaklanmıştır ve bu etkileşimi grup üyeleri arasında sağlayan üç unsur belirlemiştir: cazibe, itme ve kayıtsızlık. Moren yine bu üyelerin eşleştirme ve sınıflandırılmaları kapsamında sosyogram ismini verdiği bir grafik tablo hazırlamıştır. Aynı zamanda psikodrama ve sosyodramayı da geliştiren Moreno, bu iki teknik, gerçek yaşam durumları ya da çatışmalarının dramatik işlerliğini kapsamakta ve birey ya da grup  ilişkilerindeki sorunların çözülmesi için hazırlanmıştır. Grup terapi ise, grupları oluşturan bireylerin sosyal ve kültürel rollerini anlamak için kullanılmıştır. Şimdiye kadar psikoloji ve psikoanaliz mental süreçler çalışması için birlikte endişe duymuşlardır birey ve grup işyeri davranışını analizde yetersiz kalmışlardır.

Grup dinamiği kavramı Kurt Lewin tarafından geliştirilmiştir. Moreno’nun Lewin’in çalışmasından etkilendiğine dair kanıt bulunmaktadır. Lwein, Almanya’da Gestalt hareketinin kurucuları ile çalışmıştır. Onun düşüncesi “alan teorisi” başlığı altındadır ve buna göre grup davranışı sembolik etkileşimlerin ve güçlerin karmaşık bir ağıdır ve sadece grup yapısını değil aynı zamanda bireysel davranışı da şekillendirmektedir. Alan teorisine göre, grup asla sabit bir denge durumunda değildir ve sürekli bir karşılıklı uyum süresindedir. Lewin, buna “hemen hemen durağan denge” adını vermiştir. Bu durum için bir benzetme yapılacak olursa, kendi sahili etrafında akan bir nehir nispeten durağan olarak görünmektedir ama orada yine de sürekli bir hareket ve değişim vardır. Lewin, davranışın insan ve çevrenin bir fonksiyonu olduğunu B = f (P, E) şeklinde formüle etmiştir. Ayrıca gruplara yönelik otoriter ve demokratik davranışların etkisini inceleyen bir araştırma sonucunda baskıcı davranışların inisiyatif almayı azalttığı ve düşmanlık ve saldırganlık doğurduğunu; demokratik ve liberal yaklaşımların ise grup moralini ve memnuniyetinde daha etkili olduğunu bulgulamışlardır. Maalesef tarih bunun bir liderlik ve verimlilik çalışması olduğu şeklinde yanlış bir yorumlama ile bırakmıştır.

Lewin, bireylerin değişime karar vermesinde grup dinamiğinin etkisine yönelik araştırmalarında, bireylerin yapmasını istemek ya da onlara ders vererek yönlendirmek istemekten çok,  grup kararının etkili olduğunu görmüştür. Ona göre, değişimin üç aşaması bulunmaktadır. Çözme, değiştirme, dondurma (unfreezing, changing, refreezing). Bu aşamalar gelecekteki “eylem araştırması” ve örgütsel değişim ve geliştirme teknikleri için bir temel sağlamıştır.

İNSAN İLİŞKİLERİ ARAŞTIRMA VE EĞİTİMİNİN BÜYÜMESİ

1930’lar, örgütlenmiş işgücü için yükselen bir siyasi iklime tanıklık etmiştir. Wagner Yasası ve Endüstriyel İlişkiler Kongresi, 1935’te toplu pazarlık konusunda yeni bir aşamaya geçmiştir. Bu dönemde yönetime çağrı yapılarak iş yerinin verimliliğini artırmak için işgörenlerin beyinlerinden yararlanmaları istenmiştir. Bununla alakalı olarak disiplinlerarası grup 1943’te Chikago Üniversitesi’nde Endüstride İnsan İlişkileri Komitesi’ni şekillendirdi. Üyeler arasında iş dünyasından, sosyoloji ve antropolojiden temsilciler vardı ve bu komite, sosyal bilim araştırmasının yeni tarzını karakterize edecekti. Yine bu dönemde Cornell Üniversitesi, Illinois ve Yale üniversiteleri gibi çeşitli yerlerde endüstriyel ilişkiler merkezleri kurulmaya ve rağbet görmeye başlamıştır (1945-1947).

1940’larda insan ilişkileri eğitimi de popüler hale gelmiştir. İletişim engellerini kaldırma ve kişilerarası yetenekleri zenginleştirmeye odaklanmıştır. Saklı işgören yeteneklerini ortaya çıkaracak olan yolların grup odaklı tekniklerde olduğuna inanan bu eğitim, rol oynama, yönlendirmesiz danışmanlık, grup tartışması yöntemleri ve hassasiyet eğitiminden yararlanmıştır. Bunların sonucu olarak yöneticiler katılımcı karar verme süreçlerine ve grup odaklı tekniklerine işgören bağlılığını artırmak için teşvik edilmiştir. İşletme okullarında da tanıtımı yapılan insan ilişkileri eğitimine yönelik birçok kitap basılmıştır. Eğitimli idareciler ve takım çalışmasına olan vurgusu 2. Dünya Savaşı, grup liderliğinin revaçta olmasını sağlamıştır. Üniversiteler verimli ve memnun işgörenleri yönetebilecek mezunlar için çağrıları karşılama arayışına girmiştir.  Hawthorne araştırmalarının vurgusunu sosyal yetenekli yöneticilerin önemi üzerine çekerek, Moreno ve Lewin’in düşünce ve tekniklerince zenginleştirilerek ve üniversite temelli merkezler ve sendikaların dâhil edilmesi ile popüler hale getirilerek insan ilişkileri araştırmaları ve eğitimi 1950’lerde kendisinin zirvesine ulaşmıştır.

İŞ’TEKİ İNSAN HAKKINDA DEĞİŞEN VARSAYIMLAR

Disiplinlerarası bir yaklaşımla gelen insan ilişkileri çağında, işgören motivasyonunun doğası ve işgören işbirliğini ortaya çıkarmada yöneticilerin rolü, işgören duyarlılığının önemi ve informal iş yeri aktiviteleri üzerinde farklı bakış açıları gelmiştir. Bu yaklaşımlar, işyerinde insana yönelik yaygın olan varsayımlara karşı meydan okumuştur. Hawthorne sonrası dönemdeki soruşturmalar, şu sorulara yönlendirmiştir: İşgören motivasyonunu derinden anlama; işbölümünün faydaları hakkındaki sorular; ve karar vermede işgören katılımını aracılığı ile örgütsel amaçlara personel bağlılığını elde etmedeki çıkar.

İNSAN VE MOTİVASYON

İnsan sürekli tekrar eden ihtiyaçlarını karşılamak için memnun olma girişimindedir. İhtiyaçlar teorisi bağlamında Murray, bu durumu 27 ihtiyaç ile ifade etmiştir. Bu ihtiyaçların üç  tanesi; güç, bağlılık ve başarıdır.  Maslow, Murray tarafından ortaya konan çalışmayı geliştirmiş ve en tanınan motivasyonun ihtiyaçlar teorisini geliştirmiştir. Maslow, yüksek seviyedeki ihtiyaçların karşılanmasına odaklanırken; insan ilişkileri düşüncesi çalışanların sosyal ihtiyaçlarına vurgu yapmaktadır. Çağdaş motivasyon gayretleri işyeri davranışı ve grup içi ilişkilerin sosyal yaklaşımlarına odaklanmıştır. Mayo’nun tezine göre, endüstri işbirliği ve dayanışmayı teşvik etmelidir. Bireysel teşvik planları daha az önem sahibi olurken, grup planları daha fazla önem görecektir. Bu konuda en çok bilinen çalışma Scanlon planıdır. Bazı şirketleri iflasın eşiğinden döndüren bu plana göre, işgören maliyetlerini azaltmak için aranan araç ve yöntemler için öneri sistemi ve üretim sorunlarını çözmek için ortak yönetim-işgören komiteleri. Geleneksel öneri sistemleri bireysel esaslı iken, Scanlon planında çalışanlar tesis ya da şirket olarak öneri ödüllerini almaktadır. Scanlon planı, öneriler için grup ödülleri; problem çözümlerine işgören-yönetim ortak komiteleri ve maliyet azaltmada çalışanların payı her biri için karı artırmamaktadır. Incentive Management isimli kitabın yazarı olan James F. Lincoln, çalışanların güvenlik ya da para tarafından değil, onların yeteneklerinin tanınmasından dolayı motive olduklarını ifade etmiştir. Kendi şirketinde de yeteneğe göre istihdam sağlamış ve ayrıca katkılarından dolayı çalışanları primle ödüllendirmiştir. Lincoln, bunun sonucunda asla iş stopajı olmadığı, işgören devir hızı neredeyse yok olduğu, bireysel verimliliğin diğerlerine göre 5 kat fazla olduğu, kar payının hisse başına sürekli olarak arttığını, ürün fiyatlatırının sürekli düştüğünü ve işgören primlerinin yüksek kaldığını yazmıştır.

İŞ GENİŞLETME

Adam Smith, 1776’da ekonomik avantajlarına rağmen işbölümü yapmanın çalışanlar için bir takım işlevsel olmayan sonuçları olduğunu ve bunların entelektüel, sosyal ve mücadeleci erdemlerde gözlemlenebileceği şeklinde uyarıda bulunmuştur. Neredeyse 175 yıl sonra sosyal bilimciler Adam Smith’in bu öğüdünü ciddiye almaya başlamışlar ve 1944’te IBM’in bir tesisinde iki ya da daha fazla çalışanın işini bir işte birleştirmişlerdir. IBM, bu eyleme “iş genişletme” adını vermiştir. Bu girişimin yüksek ürün kalitesine yönlendirdiğini belirlemişlerdir. Böylece, çalışanların ve makinelerin daha az boş vakti kalmış ve yetenek çeşitliliği ve bireysel sorumlulukları tanıtarak işler zenginleştirilmiştir.

KARAR VERMEYE KATILIM

İşyerinde güç ilişkilerinin doğasına yönelik endişelere meydan okuyarak, çalışanların işyeri kararlarında seslerinin olması için büyük bir onay yükseldi. İşgören katılımının örgütsel amaçlara bağlılığı artıracağı, birey ve grup memnuniyetini sağlayacağı görülmektedir. Dolayısıyla araştırmacılar, çalışanların karar süreçlerine katılımını sağlayacak iş düzenini tasarlama arayışına girmişlerdir. C. Worthy (1910–1998), tecrübelerinden yola çıkarak örgüt yapısının yatay ya da dikey olması konusunda tartışmıştır. William B. Given ve Charles P. McCormick, iki idareci olarak, “aşağı-yukarı yönetim” olarak ifade edilebilecek bir sloganı kullanarak bir katılım sistemi arayışı çerçevesinde düşünceyi serbest bırakma ve inisiyatif almayı teşvik etme ve böylece düşüncelerin ve ivmenin aşağıdan yukarıya doğru akışı sağlanmış olacaktır. Bununla birlikte bazen “tepeden itme” de gereklidir.

McComick tarafından uygulanan çoklu yönetim planında da alt düzey yöneticiler, öneri sistemine dahil edilmek için genç yönetim kurulu oluşturularak söz sahibi olmuşlardır. Bu öneri sistemleri Pazar araştırmalarından da benzer sonuçlarla teyit edildikçe öneriler uygulamaya konulmaya başlamış ve daha sonra fabrika yönetim kurulu ve satış yönetim kurulu oluşturulmuştur. Bu sayede genç yöneticiler arasında bir iletişim kanalı oluşmuş, fikirlerini ifade edebilmeleri sağlanmış, gelecek üst düzey yöneticiler için bir belirleme ortamı hazırlanmış ve çalışanlar arasında örgütsel bir kenetlenme imkânı sağlanmıştır.

LİDERLİK: İNSAN VE ÜRETİMİN BİRLEŞTİRİLMESİ

Nazi Almanyası’ndan kaçan Kurt Lewin’in Yahudi olması şüphesiz onun demokratik ve otoriter lider konusundaki araştırmalarını etkileyen önemli bir husustu. Lewinin otoriterlik karşıtı çalışmalarına daha sonra Theodor Adorno ve arkadaşlarının araştırmaları katkı sağlamıştır. Kişilik yapılarını değerlendirdikleri F ölçeği (Faşist skalası) ile Otoriter Kişilik isimli bir eser ortaya koymuşlardır. Liderlik biçimleri üzerine olan araştırmalar Michigan Üniversitesi’nde devam etmiş ve Rensis Likert tarafından öncülük edilen çalışmalarda yüksek çalışan verimliliği ve düşük personel devri ve liderlik ilişkisine yönelik çalışmalar gerçekleştirilmiştir. Sonuç olarak, iş odaklı lider ile personel odaklı lider kavramları elde edilmiştir. Araştırmacılar bu iki liderlik arasında kesin bir çizgi çekmenin mümkün olamayacağına da dikkat çekmiştir. İkisi de verimlilik için önemlidir. O dönemlerde Ohio Üniversitesi’nde gerçekleştirilen çalışmalarda ise liderliğe durumsal yaklaşım geliştirilmiştir. Liderin iş performansı ve çalışan memnuniyeti üzerine olan etkisinin araştırıldığı çalışmada iki sonuç elde edilmiştir: göz önüne alma (consideration) ve inisiyatif alma yapısı. Bunlardan göz önüne alma; personel odaklı yaklaşıma benzemektedir. İnisiyatif alma yapısı ise, iş odaklı olma yaklaşımına benzemektedir. En etkili liderler ise her iki konuda da yüksek sınıflandırılan kişiler olmuştur ve bu her zaman sözkonusu değildir.

İŞ’TE İNSANLAR: MAKRO BAKIŞ

İnsan ilişkileri hareketinin makro tarafında çözümlemeci araçlar ve kavramsal modeller örgütlerin formal ve informal yaklaşımlarının etkileşimlerini açıklamak için araştırılmaktadır. Örgüt içi işleyen sosyal ve teknik sistemlerin etkileşimini anlama çabalarından elde edilen sonuçlar örgüt kuramlarının temelini oluşturmuştur.

BİRLEŞMEK İÇİN ARAŞTIRMA

Makro açıdan ilk araştırma restoranlar üzerine olurken, bir ikincisi de bir telefon şirketindeki ampirik bir araştırma olmuştur. Araştırmada, şirket ve sendikanın çalışanlarını nasıl temsil ettikleri ve sosyal sistem içerisinde birlikte bağlı tuttuklarını incelemişlerdir. Sonucunda ise 5 unsurdan oluşan bir sosyal sistem ortaya konulmuştur: İşlevsel özellikler, statü sistemi, iletişim sistemi, ödül ve ceza sistemi, örgüt tüzüğü. Bunun dışındaki unsurlar da ortaya konulmuş fakat tartışılmamıştır: teknoloji, hizmetler ve düşünce biçimleri. Başka bir çalışmada ise Bakke, birleşme sürecini iki unsurla açıklamıştır: Sosyalleşme süreci ve personelleştirme süreci.

Tavistock Enstitüsü de örgütleri hem sosyal sistemler hem de onların geniş toplumunun bir parçası olarak gören çok sayıda araştırmada sorumlu olmuştur. Elliott Jcques, bir metal şirketinde Lewins’in alan teorisini esas alan bir çalışmasında teknolojideki değişimler incelenmiştir. Eric L. Trist (1909–1993) ve Kenneth W. Bamforth, teknolojide yaşanan değişimlerin örgütün sosyal sistemini nasıl bozduğuna dair klasik bir örnek vermişlerdir. Teknolojinin değişimi ile birlikte kömür ocaklarında çalışanların otonomlukları sona ermiş ve çalışanlar arasındaki sosyal bağlar zarar görmüştür. Bu durum çalışanlarda bağlılığı ve verimliliği düşürmüş, çalışanlar arası yabancılaşma artmıştır.

MAKRO ANALİZ İÇİN YENİ ARAÇLAR

Carnegie Mellon Üniversitesi’nden Nobel ödüllü Herbert Simon’un katkılarından bahsetmeden insan ilişkileri hareketinin makro tarafı tamamlanmış olmayacaktır. Simon, karar vermenin akılcı bir modelinin geçerliliğini sorgulamıştır. Simon, yönetsel kararların sınırlı zihinsel kapasite ile kısıtlı olduğunu ve bireylerin duygularının dahil olduğunu ve ayrıca çevresel faktörler üzerinde herhangi bir kontrolün olmadığını ifade etmiştir. Bu durumu ise sınırlı rasyonellik olarak ifade etmiştir. Bu nedenle en iyi muhtemel kararı ifade eden “optimum kararlar” neredeyse asla verilememektedir. James G. March ve Herbert A. Simon tarafından kaleme alınan “örgütler” isimli esere göre, örgütleri anlamak için çalışan tercih ve davranışlarını etkileyen karar süreçleri ağını çalışmak gerekmektedir. George C. Homans ise, bir grubun iç ve dış sistemlerinde karşılıklı bağlı unsurları, aktiviteler, etkileşimler ve duygular olarak sınıflandırmıştır.

BÖLÜM 16: ÖRGÜTLER VE İNSANLAR

Mary P. Follet ve Chester I. Barnard’ın yazıları ile birlikte eş zamanlı olarak Batı Elektrik çalışmalarının gelişimi ve davranışsal araştırmanın grup dinamiği, karar vermeye katılım, liderlik ve motivasyon gibi konulara katılımı 15. Bölümde değerlendirildi. Yönetim düşüncesinin bir ikinci akımı örgütlerin yapı ve tasarımı üzerine odaklanmaktadır. Bu düşünce akımı yanlışlıkla örgütlerdeki insan faktörünün görmezden gelindiği şeklinde suçlanmıştır. Gerçekte ise, bu “onları geçici olarak tutan pozisyonların yapısı ve bireylerin davranışı” arasında bilinçli bir biçimde yapılan bir ayrımdır. Böyle yaparak “verimli bir biçimde örgüt çalışmak için onu kişiliklerden ve belirli bir zamanda belirli girişimlerin politikalarından ayırmak için tek bir yol” tutulmuştur.   Neticede, insan unsuru bu düşünce akımından tamamen ihmal edilmemesine rağmen, göreceli olarak diğer endişelere bir alt rol şeklinde konumlandırılmıştır. Bu bölüm, Büyük Bunalım’un geldiği dönemden 1952’e kadar olan dönemi kapsamakta ve insan ilişkileri hareketinin büyüme ve geliştirilmesindeki değişimi üç başlıkta göstermektedir:

-Örgüt yapısı, otorite, koordinasyon, kontrol aralığı ve örgüt tasarımına yönelik diğer konular için ilgi ve endişe,

-Üst yönetimin bakış açısı için artan bir endişe,

-Üst yöneticilerin rolü ve firmaların doğası hakkında sonraki düşüncelere öncüller.

ÖRGÜTLER: YAPI VE TASARIM

Bu dönemin sözde klasikçileri herhangi bir bireyin performansından ayrılan örgütlerin işlevleri ve güçlerini araştırmışlardır. Onlar, örgütlerin ilgili konumlarını meşgul eden yöneticileri aracılığı ile yükümlülükler doğurduğunu kabul etmişlerdir. Bu tür yükümlülükler belirli bir süre o konumu meşgul eden yöneticinin artık çalışmadığı ya da gittiği gibi basit mazeretleri ile baştan savılamaz. Klasikçilerin görüşünde, örgüt ve o konum tarafından ortaya konulan yükümlülükler önemlidir, geçici olarak o konumda oturan yönetici önemli değildir. Klasikçiler burada bir örgütün tasarım ve kadrolaması arasındaki ayrımı incelemektedir. Böyle yaparak, geçici olarak o konumları işgal eden insanların performansından ayrı olarak örgüt içindeki farklı konumların işlev ve güçlerini çalışmaktadırlar.

JAMES D. MOONEY: DOSTÇA BİR İRLANDALI

“Endüstri ileriye!” isimli eseri ile bilinen General Motors yöneticisi, iyi niyet elçisi ve diplomat. Ona göre endüstriyel çabanın amacı insanın istencinin ve yoksulluğunun hafifletilmesidir. Mooney’e göre, verimli örgüt formalizmine sahip olmalıdır. Bu da bütün ilişkilerde verimli koordinasyon için bir yöntem anlamına gelmektedir. Yönetim ve organizasyon için beden-zihin kıyasını kullanan Mooney, örgütün üç prensibini geliştirmiştir: koordine edici prensip, basamaklı (scalar) prensip ve işlevsel prensip.

Geçmişe bakıldığında Mooney ve Reily’nin prensipleri Weber’in yönetsel hiyerarşisine benzemektedir. Onun otoritenin yasal kavramı ve formal kurallar ile diğer kontroller için çağrısı (Bkz. Bölüm 10). Mooney ve Reily, o dönemde Weber’e atıf yapmamışlardır. Çünkü o dönemde Weber’in eserleri henüz Almanca’dan tercüme edilmemiştir. Bu nedenle Mooney ve Reily’nin kendilerinin örgüt prensiplerini bağımsız bir biçimde geliştirdikleri varsayılabilir. Mooney, yazdıklarını General Motors tecrübesinden alırken; Reily’nin ordular ve Katolik Kilisesi çalışmaları kuşkusuz Mooney’in verimli örgütlerin kendi formalliklerine sahip olması gerektiğine dair çıkarımlarını etkilemiştir. İkisinin örgüt kuramına yapmış oldukları katkı ise, temel olarak kabul edilen ilkelerin bir hedefle etkileşiminin olduğunu göstermeleridir.

METİNLER, ÖĞRETMENLER VE TRENDLER

Mooney ve Riley öncesinde Henry Dennison (1877-1952), Örgüt Mühendisliği isimli kitabı ile Taylor sisteminin Massacusetts temsilcilerinden birisi olarak dikkat çekmektedir. Dennison, örgüt mühendisliğinin amacının grup yaşamının başarısını inşa etmek olarak ifade etmiş ve bir örgütün gücünün üyelerinden kaynaklandığına inanmıştır. Örgüt yapısını tasarlamadan önce, hemfikir insanları tartışmış ve onların bir takımda toplanmaları gerektiğini ve daha sonra bir topyekûn bir örgüt yapısının oluşturulması gerektiğini ifade etmiştir. 1940’ların sonunda da iş genişletmeyi öngörmüştür. Ona göre bir örgütün yapısı, grubu güçlendirmek için esnek olmalıdır. Kemikleştirmek ise yanlıştır. Mary P. Follet’den etkilenen Dennison’un etkilendiği hususu şu cümle ortaya koymaktadır: “Biz asla emir vermeyiz; biz taşımak isteyenlere fikir satarız.”

“Management of an Enterprise” isimli eseri kaleme alan C.Canby Balderston, Victor S. Karabasz ve Robert P. Brecht, yönetimi şu şekilde tanımlamıştır; “İnsanın yararı için doğanın materyallerinden yarar sağlamak için kuvvetleri kontrol etmek üzere beşeri çabayı hazırlama, yönlendirme ve organize etmenin sanat ve bilimidir.” Yöneticilerin ilgilenmeleri gereken ana unsurları ise, personel, para, makineler ve materyaller olarak sıralamışlardır. Bu unsurları da, ürün tasarımı, fiziki tesislerin hazırlığı, ışık, ısınma, güç ve havalandırma, kontrol envanterleri, üretimin planlama ve kontrolü,büro ve satış operasyonları şeklide uygulamışlardır.

Charles L. Jamison (University of Michigan) ve William N. Mitchell (University of Chicago), bir grup yönetim profesörünü Chikago Üniversitesi’nin Quadrangle Club isimli etkinliğine davet ederek toplumun yönetim felsefesine dönüşümünü tartışmaya açar. Benzer bir etkinlik 1937’de gerçekleştirilir.  Bunun gibi informal toplantıların 1940’a kadar gerçekleşmesinden sonra Ralph C. Davis (Ohio Devlet Üniversitesi), bir anayasa hazırlar ve Academy of Management ismini belirler. Akademi, 1941’de resmen çalışmalarına başlar. Yönetime dair araştırmaları kuram ve pratik açısından destekleme hedefinde olan akademi, iş projelerinin planlama, örgütleme, koordine etme ve gerçekleşmesi ile ilgilidir. Akademi yönetim eğitimi ihtiyacı konusundaki artan farkındalığı yansıtmıştır.

YÖNETSEL KURAM İÇİN BLOKLARI İNŞA ETMEK

Luther H. Gulick ve Lyndall F. Urwick, 1937 yılında yönetim üzerine bilinen ve az bilinen otoritelerin bir takım yayın koleksiyonunu incelemişlerdir[1]. Bu çalışmalardan Fayol’un Yönetimin İşlevleri, Urwick’in çalışması ve Mooney ile Reiley’in organizasyon ilkelerini ABD’nın ilk hükümleri (rendition) olarak önermişlerdir. ABD hükümetinde görevli olan Gulick, federal hükümetin yeniden organizasyonu işini yerine getirirken POSDCORB olarak kısalttığı şu unsurları yerine getirmiştir: Planlama, Örgütleme, Kadrolama, Yöneltme, Koordine Etme, Raporlama ve Bütçeleme.  Gulick, departmanlaşma konusunu da 4 temel sistem üzerinden belirlemiştir; Amaç, Süreç, Personel ya da Nesneler ve Mekân.

Lyndall F. Urwick (1891–1984), Gulick ile birlikte Papers on the Science of Administration isimli çalışmanın editörlüğünü yapmıştır. Yorulmadan yapmış oldukları bu çalışma neticesinde yönetim ve organizasyonun genel teorisini geliştirmişlerdir.

Urwick, ağırlıklı olarak organizasyon ilkelerini geliştirmeye yoğunlaşmış ve bütün örgütlere uygulanabilecek 8 ilke belirlemiştir: Hedefler ilkesi, uyum ilkesi, sorumluluk ilkesi, otorite ilkesi, kontrol alanı ilkesi, uzmanlaşma ilkesi, koordinasyon ilkesi, tanımlama ilkesi ve ilaveten denge ilkesi ile süreklilik ilkesi. Urwick tarafından önerilen beş ya da altı kişi olması fikrinden etkilenmiştir.

KONTROL ALANI

Urwick’in yönetim ve organizasyonun genel teorisini geliştirmek için çalıştığı yerde Vytautas A. Graicunas’ın yönetim düşüncesine katkısı oldukça anlamlı bir hususta olmuştur. Paper on the Science of Administration isimli eserde yönetimin kontrol alanının matematiksel bir mantıkla sınırlarını belirlemiştir. Bu da üç asttan 8 kişiye kadar olarak ifade edilmiştir.

BİR ÜST YÖNETİM BAKIŞ AÇISINA DOĞRU

Örgütlerin yapı ve tasarı üzerindeki odağın ikinci yönü mağaza-yönetimden, ürün odaklı yaklaşımdan daha geniş bir yönetsel işleve doğru kaymaktadır. Örgüt yapılarının tasarımı ve örgüt ilkeleri için arayış halen endişe konusu iken üst yönetimin ana sorumluluklarına ilgi duymaya başlanmıştır. Bu ilgi, sahiplik ve kontrolün dağılımı ve iş firmalarının ekonomisi üzerine olan bir endişeye eşlik etmektedir.

RALPH C. DAVIS: BİR AİLE BABASI VE USTA

Davis, Fabrika Yönetim ve Organizasyonunun İlkeleri isimli ilk kitabını 1928’de yazmış ve  bir örgüt geliştirmede 9 unsura dikkat edilmesi gerektiğini ifade etmiştir; Temel işlevler yerine getirilmeli sorumlulukların uygun biçimde bölünmesi, sorumlulukların net konumlandırılması, sistemin uygun işlemesi, örgütün esnekliği, gelecekteki büyüme için hazırlık, kişisel özellikler ve yetenekler, bir fikrin yaratılması, ve liderlik kalitesi.

Davis, kontrolü, bir hedefin tamamlanmasına giren kısıtlayıcı ve düzenleyici eylemler işlevi olarak ifade etmekte ve 8 alt işlev ile belirtmektedir; rutin planlama, programlama, hazırlık, sevkiyat, yönlendirme, rehberlik, kıyaslama ve düzenleyici eylem. Bu aşamaları Davis daha sonra 3 ana başlık altında toplamıştır; ön kontrol, şimdiki kontrol, düzeltici kontrol.

HARRY HOPF: OPTİMUMA DOĞRU

Harry Hopf (1882–1949), yönetim düşüncesine katkı sağlayan bir diğer isimdir. Bilimsel yönetim ilkelerini çalıştığı yere uygulayarak, verimlilikle ilgilenmeye başlayan Hopf, daha özelde bilimsel yönetim uygulamalarının bütün işe uygulanmasına odaklanmıştır. Hopf, yöneticilerin performanslarının ölçümü için ilke ve prensipler üzerinde durmuştur. Bu performans ise doğrudan ödeme ile bağlantılıdır. Ona göre bütün yöneticiler ürettikleri sonuçlar ile yargılanmalıdır. Hopf, örgütsel yapı tartışmalarından yola çıkarak, modern örgüt kuramcıları ve iş stratejistleri için yönlendirici bir kural olan “yapı stratejiyi izler” deyişini öngörmüştür.

Hopf, kontrol alanı, politikalar, koordinasyon, üst yönetim kontrolü gibi isimlendirilecek birtakım konularda birçok yazı kaleme almış olmasına rağmen “optimoloji” kavramı gibi çok yayılmamıştır.  Üst yönetimin sorumlulukları tartışmasında Taylor’un mağaza yönetiminin ötesinde olabilecek olan bu kavram ile Hopf, bir iş girişiminin gelişim durumunu ifade etmiştir. Bu durum, ölçek, maliyet ve insan kapasitesi faktörleri arasında bir dengeyi sürdürecektir. Böylece, iş hedeflerinin en yüksek dereceden düzenli gerçekleşmesini teşvik edecektir. Ona göre, tipik bir işte yapılanın tam tersi yani işin topluma hizmet etmesi ve daha sonra karını maksimize etmesi gerekmektedir. Belki de Hopf’un yönetim düşüncesi yapmış olduğu en önemli katkı, bilimsel yönetimin tüm örgüt için en uygun yapıyı belirlemede uygulanabileceği ifadesidir. Böyle yaparak, üst düzey yönetimin sorumluluklarının bir görüşünü geliştirmede bir adım ileri gitmesi sağlanmıştır.

ÜST YÖNETİMİ ANALİZ ETMEK

1930’daki büyük bunalım dünya genelinde ekonomik faaliyetlerin düşüşüne neden olmuştur. İkinci Dünya Savaşı, muazzam verimli yetenekleri harekete geçirmiştir ve savaş sonrası dönem, yöneticileri yeni taleplerle karşı karşıya kalırken bulmuştur. Uluslar arası ticarette yaşanan artış nedeniyle yöneticiler operasyonların yönetimi konusunda önceden hiç olmadığı kadar geniş bir ölçekteki meydan okuma ile yüzleşmişlerdir. Bu da üst yönetimin yeni sorumlulukları anlamına gelmektedir.

Kurumsal mükemmellik arayışı yeni bir konu değildir. Savaş öncesi olan araştırmaların birinde bir model geliştirilmiş ve gelecekteki benzer araştırmalarda üst yönetimin karşılaştığı sorunları organizasyon ve kontrol sorunlarına cevap aramıştır. Bu araştırmada üst yönetim 3 grupta incelenmiştir: Yönetim kurulu müdürleri, işle ilgilenen genel müdürler, ana departmanlar, bölümler ve alt bölümlerin müdürleri.

Jackson Martindell, şirketin üst yönetiminin kalitesini analiz eden sistemi geliştiren ilk isimlerden birisi olabilir. 1929’da borsa çöktüğünde ve Büyük Bunalım meydana geldiğinde Martindell, yatırım kriterlerini incelemiştir. Bunun sonucunda bazı firmaların mükemmel yönetim konusunda neden etkili olduğu, bazılarının neden başarısız olduğunu belirlemiştir. Bundan yola çıkan Martindell, Mükemmelce Yönetilen Şirketler olarak ifade ettiği kurumlar için yaptığı araştırmada 10 kriter belirlemiştir:

Şirketin ekonomik işlevi, şirketin örgütsel yapısı, şirketin kazanç büyümesinin sağlığı, hissedarlara yönelik şirket uygulamalarının adilliği, şirketin ar-ge uygulamaları, şirketin yönetim kurulu müdürleri tarafından değer kazandırılması, şirketin mali politikaları, şirketin üretkenlik verimliliği, şirketin satış örgütü, şirketin üst düzey yöneticilerinin yetenekleri.

SAHİPLİK VE KONTROL

Büyük Bunalım’ın başlangıcında Adolf A. Berle ve Gardiner A. Means, büyük şirketlerin üst yönetimlerini hizmet ettikleri kişilerin çıkarlarına yönelik görüşlerini kaybetmeleri nedeniyle eleştirmiştir. Başka insanların parasını yönetenler, kendi paralarını yönetmeleri ihtimaline göre daha az ihtiyatlı olmuşlardır. Berle ve Means’a göre Adam Smith, sahiplik ve kontrolün birleştirilmesini, ortak risk ve karar verme ile sonuçlanması gerektiğini hissetmiştir. Birçok örnekte hissedarlar, şirketler üzerinde az bir dalgalanma yaşamıştır. Kontrol ise üst yönetimce teslim alınmıştır. Berle ve Means, sahiplik ve kontrolün ayrılması için açık olmayan bir çözüm önermiştir. Smith’in önceki endişelerini inceleyerek daha sonraki çalışma için bir yol hazırlamışlardır; kurumsal yönetişim ve aracılık konuları Bkz Bölüm 19.

Stanford Üniversitesi’nden Robert A. Gordon, 155 şirket ile yapmış olduğu araştırmasının neticesinde yönetimin profesyonelleşmesi gerektiğini ifade etmiştir. Gordon, bir kişinin  kendi yatırımlarını yöneterek kar elde etmesi çağının geçtiğini ve maaşlı yöneticilerin yönetim kurulu müdürlerince belirlendiği yeni bir dönemin başladığını ifade etmiştir. Sonuçta, kar motifinin azaldığı, büyük bir katılığın ve artan bürokrasinin yaşandığı gözlemlenmiştir. Gordon yaklaşan tehlikeyi görerek, profesyonel üst düzey yöneticilerin öncü rol sahibi olduğu ve şirketin temsilcilerinin ihtiyacını karşılamak için sorumlu olduğunu ifade etmiştir.

GÖRÜLMEYEN VE GÖRÜLEN ELLER

Jean-Baptiste Say, Edward Atkinson, Alfred ve Mary P. Marshall tarafından 3. ve 6. Bölümde ifade edildiği üzere yönetim, üretimin dördüncü faktörüdür. Marshallar’a göre, yönetimin kazançları sahiplerine dönen kardan farklıdır. Böyle yaparak, yöneticilerin iş içerisinde kaynakları dağıtmada önemi bir rolünün olduğunu belirttiler. Diğer ekonomistler ise aksine, geniş çevrede ya da pazarda meydana gelenlere, şirketi çevreleyen unsurlara (genellikle üretim faktörleri ile üretilen ürün ya da hizmet arasında ne olduğunu görmezden gelerek) odaklanmışlardır.

Bu dönemde tartışılan konulardan birisi olan işlemler hakkında Ronald Coase, farklı bir açıdan bakmıştır. Adam Smith’in görüşünü tanıtan Coase, piyasanın görünmeyen bir elinin ulaşılabilen kaynakları verimli bir şekilde dağıtmayı garanti altına aldığını ifade eder. 1931-32 yıllarında ABD’yi ziyaret eden Coase, Amerikan endüstrilerinin çok farklı şekillerde yapılandırıldığının sebeplerini keşfeder. Burada bir soru yöneltir: “Piyasalar o kadar verimli ise neden biz işletmelere sahibiz”? 21 yaşında bir üniversite öğrencisi iken kalem aldığı bir makalesi 1937’de “Firmanın Doğası” başlığı altında yayımlanır. Bu makale, işletmeler ile karşı karşıya gelen piyasaların çalışmasını anlamaya klasik bir katkı yaparak 1991 Nobel Ödülü’nü almasını sağlar. Coase, piyasanın fiyat mekanizmasını kullanarak toplanan maliyetlerin bir firmanın piyasa işlemleri ile koordinasyon sağlaması durumunda azalacağını kavramıştır. Nobel ödülü alırken de, “seksenlerimde benim yirmilerimdeki bir çalışmam için ödüllendirilmek çok ilginç” ifadelerini kullanmıştır.

DEĞERLENDİRME

Bu iki bölümde dikkat çeken konulardan bir tanesi, günümüzde bilinmeyen, ancak ilgili olduğu dönemde yönetim ve organizasyon yazınına önemli olarak değerlendirilebilecek olan katkıları yapan isimlere dair belli bir çalışma yapılarak yönetim ve organizasyon alanının kuramsal altyapısının hazırlanmış olduğudur. Günümüzde bu isimler ve çalışmalarının gündemde olmaması ya da yeni nesil tarafından bilinmemesi nedeniyle yönetim yazının temellerini atan isimler ve çalışmalarının bilinirliğini ve farkındalığını artırmak adına bir proje geliştirilebilir ve o dönemin eserlerinin önemli bir kısmının da Türkçe olarak erişiminin olmadığı da dikkate alınarak dilimize kazandırılması için bir tercüme hareketine öncülük edilebilir.

Bu bölümde okuduklarım sayesinde, yönetim biliminin sadece masabaşı elde edilen notlarla geliştirilmediği, aksine önemli bir kısmının pratikten kurama aktarıldığı sonucunu elde ettim. Günümüzdeki yönetim yazınında da yönetim eğitimi ile pratiği arasında olan açığın benzer bir şekilde kapatılabileceği teori ile pratik arasındaki uyumsuzluğun bu sayede giderilebileceği seçeneğinin sorgulanması gerekebilir.

---

[1] Bu çalışmalar Papers on The Science of Administration &Early Sociology of Management and Organizations başlığı ile kitaplaştırılmıştır.