ÖZET
Dünyada yaşanan küreselleşme süreci ve her geçen gün daha da çetin bir hal alan rekabet, bireysel çıkarlar ile örgütsel çıkarların dengesinin gözetilmemesi ve etik sınırların ihlal edilmesi bir soruna neden olmaktadır. Bu sorun örgütlerin liderlik düzeyinde de gözlemlenmekte ve yeni bir liderlik anlayışına ihtiyaç duyulduğu ifade edilmektedir. Etik kaygıların ve güven bunalımının öne çıktığı böyle bir dönemde örgütsel sorunların çözümünde ahlaki değerlerden ödün vermeyen, örgütün çıkarlarına bireysel çıkarlardan daha fazla önem veren otantik liderlik anlayışı gündeme gelmiştir.
Bu
çalışmada da otantik liderlik anlayışına yönelik ulusal düzeyde
gerçekleştirilen akademik çalışmalar niteliksel olarak incelenmiştir. Yapılan
incelemede, 2011 ila 2018 yılları arasında toplam 39 adet yüksek lisans ve
doktora tezi hazırlandığı ve otantik liderlik algısı, örgütsel vatandaşlık
davranışı, örgütsel bağlılık, iş performansı, örgütsel güven, örgütsel
sessizlik ve güç mesafesi gibi birçok kavramla olan ilişkisinin incelendiği
gözlemlenmiştir.
Anahtar
Kelimeler: Otantiklik,
Otantik Liderlik, Pozitif Psikoloji, Pozitif Örgütsel Davranış
GİRİŞ
Liderlik
kavramı çeşitli yansımaları ile gündelik hayatın birçok yerinde bireylerin
karşısına çıkmaktadır. İnsanlığın ilk dönemlerine kadar uzanan liderlik
kavramına yönelik birçok teori geliştirilmiştir. Bu teorilerde örgütlerin çağa
uyum sağlaması, rekabet ve sürdürülebilirlik konusunda gerekli katkıyı
sağlaması için arayışların öne çıktığı gözlemlenmektedir. İzleyicilerini
örgütsel amaçlar etrafında buluşturarak geleceğe taşıma misyonunu üstlenen
liderliğin son dönemlerde ahlak ve güven bunalımı ile sarsılması nedeniyle yeni
liderlik arayışları gündeme gelmiştir. Otantik liderlik yaşanan bu güven
bunalımın üstesinden gelmek ve izleyicilerle lider arasında yeni bir bağ tesis
etmek için aranan kan olarak ifade edilmiştir.
Bu
çalışmada otantik liderlik anlayışının örgütlerin ihtiyaç duyduğu alanlarda
istenen sonuçları sağlayıp sağlamadığını tespit etmek için gerçekleştirilen
akademik çalışmalar incelenmiş ve otantik liderlik hakkında genel bir bilgi
sunulması amaçlanmıştır. Bu kapsamda öncelikli olarak küreselleşme süresinde
öne çıkan yeni liderlik arayışlarına değinmek gerekmektedir.
1.KÜRESELLEŞME
VE YENİ LİDERLİK ARAYIŞLARI
Örgütlerin
yaşamakta olduğu değişim ve dönüşüm yeni liderlik arayışlarını zorunlu
kılmaktadır. Küresel alanda rekabet edebilme gücüne sahip olan şirketler, genel
olarak klasik hiyerarşik yapılarını terk ederek kademeler arasındaki uzaklığı azaltma,
çalışanlarına karar alma süreçlerinde daha çok yetki tanıma, katılımcılığı
destekleme, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki diyalogun artarak yatay olarak
seyretmesi eğitimleri gözlemlenmektedir. Bu örgüt yapılarında çalışanlara önem
veren, onlarla sürekli iç içe olan, onlarla aynı ortamı paylaşan, onların
görüş, düşünce ve sorunlarını dikkate alan bir lider tipi ön plandadır (Ünsar
ve Şimşeker, 2008: 1042). Drucker (1995) iki binli yılların eşiğinde ortaya
çıkan yönetime ilişkin yeni değerleri şu şekilde özetlemiştir (Memişoğlu, 2003:
88):
Yönetimin görevi, insanları ortak amacı başarabilir duruma
getirmek, onların güçlü yanlarını etkili kılmak, zayıflıklarını etkili olmaktan
çıkarmaktır. Her örgüt ortak amaçlara ve paylaşılan değerlere bağlılık
gerektirir. Bu tür bir bağlılık yoksa örgüt yoktur sadece kuru bir kalabalık
vardır. Örgüte varlık kazandıran amaçlar açık olmalı, herkesçe bilinmeli ve
sürekli olarak gözden geçirilmelidir. Yöneticilerin ilk işi de değerler ve
amaçlar üzerinde düşünmek, onları ortaya koymak ve örnek olmaktır. Her örgüt
bir öğrenim ve eğitim kurumudur. Eğitim ve geliştirme her düzeyde teşebbüsün
ayrılmaz bir parçası haline getirilmelidir. Her örgüt farklı beceri ve
bilgileri olan ve çok çeşitli işler yapan bireylerden oluşur. Örgüt, iletişim
ve bireysel sorumluluklar üzerine inşa edilmelidir. Herkes başkalarına neler
borçlu olduğu üzerinde düşünmeli ve başkalarının bunu anlaması sağlanmalıdır.
Kathleen
E. Allen ve arkadaşları, “21. Yüzyılda Liderlik” isimli çalışmalarında yeni
liderlik paradigmasının amaçlarını aşağıdaki gibi sıralamıştır (Ünal, 2012:
102-107):
-Kolektif
liderliği desteklemek için yapılar ve süreçler geliştirme: güvene dayalı paylaşılan bir vizyon, çekirdek değerler oluşturma
ve onları uygulama, karşılıklı bağımlı ve disiplinli grup süreçleri oluşturma
ve destekleme, izleyenlerin katılımını sağlama ve devam ettirme, bilginin
serbest akışını sağlama ve devam ettirme, güç ve otoriteyi tüm grup üyeleri ile
paylaşma ve dağıtma, karşılıklı bir sorumluluk sistemi kurma, eşitliğe önem
verme, törenlere ve kutlamalara önem verme,
-İnsan
gelişimi ve yetişmesini teşvik etme: sürekli
olarak bireysel gelişimi ön planda tutma, ön seziyi kullanma ve değerini
artırma, ruhsallığı güçlendirme ve devam etme, diğerlerinin gelişimine liderlik
etme, insanlara başarmaları için fırsat verme, grup ve topluluk kapasitesi
kurmayı ve gelişimini teşvik etme, insanlardan en iyisini bekleme, bireysel
başarı ve grup başarısını kutlama,
-Öğrenmeyi
teşvik etme: öğrenen
topluluklar yaratma, farklı birey ve perspektiflerin katılımını sağlama, açık-görüşlülük
gösterme ve teşvik etme, bireysel ve kolektif düşünce için bir anlayış
geliştirme, gelişime destek vermek için geri besleme ve kritik etme yollarını
arama, yaratıcı ve önseziye dayalı yetenekleri geliştirme, diyaloglara girerek
fikirleri paylaşma, derin ilgi ve dinlemeyi uygulama, değişim ve yeni fikirler
için teşvik etme, “hata”ları öğrenmek için fırsatlar olarak tanımlama,
-Hayatın
kalitesini artırma ve doğayı koruma: insan
ve doğal sistemlerin karşılıklı bağımlılık ilişkilerini anlama ve yaşamlarını
sürdürmeleri için çalışma, hayatın duygusal, manevi ve fiziksel yönleri
arasındaki dengeyi başarma ve güçlendirme,
-Sorumluluk
duyan liderler ve katılımcılar toplulukları oluşturma: güvene dayalı
ilişkiler geliştirme, diğer insanların iyi olması için çalışma, insanlara
çevrelerine zarar vermeden kendi tercihlerini yapabilmeleri için fırsatlar
sağlama,
-Cesaret
gösterme: risk alma, zor
konularla uğraşma, diğerlerine hizmet etme, diğer kişilere güvene dayalı
değerlerden uzaklaştıkları zaman meydan okuma, değişimi gerçekleştirme,
-Dürüstlük
ve samimiyet gösterme: karşılıklı
saygı gösterme, sorumluluk taşıma, bireylerin hareketlerinden sorumlu olma,
kendine ve diğerlerine karşı dürüst olma, eşitlik gösterme ve katılımcılığı sağlamadır.
Yeni
liderlik paradigmasına göre lider, sadece insanları etkileyen ve yapıyı
harekete geçiren birisi olarak görülmemektedir. Liderin başarılı olabilmesi
için çevresinde ve etkilediği gruplardaki iletişimin ve sosyal etkileşimin
yapıcılığına odaklanmak gerekmektedir (Eraslan, 2011: 105-106). Bununla
birlikte, çıkarlara verilen önem, güven duyulabilecek liderlere ihtiyaç
duyulmasına neden olmuş ve çalışanların iş yaşamı ve lidere yönelik
beklentilerini değişime uğratmıştır. Dolayısıyla, liderliğin ahlaki ve etik
boyutlarına yoğunlaşan liderlik arayışları gündeme gelmiştir (Kesken ve
Ayyıldız, 2008: 729).
Küreselleşme
sürecinde liderlik paradigmasında bir değişimin yaşandığı gözlemlenmektedir.
Günümüzde liderler, paylaşımcı, insanlarla iletişim kuran ve onların
sorunlarını çözmeye çalışan bir profil sergilemektedir. Bu süreçte çalışanların
gönüllerini kazanarak yapılacak olan liderlik davranışın daha başarılı ve
etkili olacağı düşünülmektedir (Ünsar ve Şimşeker, 2008: 1042). Başta toplumlar olmak üzere içerisinde insan
unsurunu barındıran tüm örgütsel yapılar için liderlik hayati nitelikte bir
öneme sahiptir. Örgütlerin kendilerine verecekleri yön, örgütlenme şekilleri,
belirleyecekleri amaçlar, bu amaçların başarılması sırasındaki görev dağılımı gibi
konularda liderlere önemli bir rol düşmektedir. Liderlerin tercihleri,
kararları ve sergileyecekleri yaklaşım tarzları örgütsel yapıların başarısını,
gelişimini, algısını ve karşı karşıya kalacağı sorunlar gibi hususları birinci
dereceden etkileyecektir (Arklan, 2010: 620).
Luthans ve Avolio (2003), toplumların ve örgütlerin hayatta kalmak
ve rekabetçi avantajı elde ederek sürdürebilmek için pozitif, dönüştürücü ve
ahlaki/etik liderliğin otantik liderlikle kesiştiği ve bir sinerji oluşturduğu
bir dönüm noktasının, bir paradigma kaymasının en iyi karşılaşma olacağını
ifade etmiştir.
2.OTANTİKLİK
Otantik
lider kavramı ile birlikte farkındalık yaratan “otantik” kelimesi, Türk Dil
Kurumu sözlüğüne göre, “gerçek olan, gerçeğe veya aslına dayanan” ve “eskiden
beri mevcut olan özellikleri taşıyan” anlamlarına gelmektedir (Güler ve Boz,
2016: 489). Otantiklik ifadesi ise, “kendi kendini bilmek, kendini doğru olarak
ifade etmek” şeklinde tanımlanmaktadır. Birey, öz değerlerine, kişiliğine,
tercihlerine ve duygularına bağlı olduğu ölçüde otantik olarak görülmekte ve
otantiklik başkaları tarafından kişiye atfedilmektedir (Bedük, 2010: 188).
Otantiklik, bireyin “kendini bilmesi” ya da kişisel deneyimleri temelinde
düşünce, duygu, gereksinim, istek, tercih, inanç ve süreçleri sahiplenmesi
şeklinde tanımlanmıştır (Şimşek vd., 2017: 90).
İnsanın
düşünce ve duyguları ile davranışlarının paralellik göstermesi anlamlarını
taşıyan otantiklik, tarihsel süreç içerisinde farklı kültürlerde ve
düşüncelerde karşılık bulmuştur. Bu yaklaşımlar aşağıdaki gibi sıralanabilir
(Güler ve Boz, 2016: 489):
-Yunan Mitolojisi: “Kendin Ol”
-Konfüçyüs (M. Ö. 551-479): “Üstün insan konuşmadan önce hareket
eder ve sonrasında hareketlerine göre konuşur”
-Sokrates (M.Ö. 470-399): “Görünmek istediğin gibi ol”
-Mevlana (1207-1273): “Ya olduğun gibi görün ya da göründüğün gibi
ol”
-William Shakespeare (1564-1616): “Düşündüğün gibi söyle ve ruhtan
söyle”
-Benjamin Franklin (1706-1790): “Nasıl görünüyorsan gerçekten o ol”
Aynı şekilde, Plato, Rousseau ve Dewey gibi düşünürlerin
yazılarında da bu kavrama dolaylı olarak rastlanılmaktadır ve genel olarak
ilgili ifadelere bakıldığında gerçeğe uygun şeylere otantik dendiği
görülmektedir (Koçyiğit ve Zembat, 2013: 291).
Yüzeysel ve derin olmak üzere iki ana başlıkta incelenen otantiklik
kavramının rol ile özdeş olup olmama ile bağlantılı olarak bireylerdeki
yansıması aşağıdaki gibi gerçekleşmektedir (Ashforth ve Tomiuk, 2000: 196).
Şekil 1:
Yüzeysel ve Derin Otantiklik Bağlantısı
Kaynak: Ashforth, B. H., ve Tomiuk, M. A. (2000), Emotional labour
and authenticity: Views from service agents, S. Fineman (Editör), Emotions in
Organizations, London: Sage, 196.
Şekil 1’de görüldüğü üzere bireyin rolü ile özdeş olup olmamasına
göre duygularını sergilemesinde rol uygunluğu ve rol uygunsuzluğu olmak üzere
iki farklı yansıma ortaya çıkmaktadır. Bireyin rol uygunluğu olması durumunda
sergilediği duygular kendi hislerini yansıtıyorsa yüzeysel otantiklik ortaya
çıkmaktadır. Hislerini yansıtmaması durumunda ise yüzeysel inotantiklik ya da
başka bir ifade ile iyi niyetle taklit etme davranışı ortaya çıkmaktadır.
Bireyin rolü ile özdeşlik kuramaması durumunda ise rol uygunsuzluğu
ortaya çıkmaktadır. Bu durumda da sergilenen davranışlar bireyin duygularını
yansıtıyorsa yüzeysel otantiklik söz konusu iken, bireyin duygularını
yansıtmaması durumunda yüzeysel inotantiklik yani başka bir gündemden dolayı
taklit etme davranışı mevcuttur. Otantiklik özelliklerinin liderliğe yansıması
ise otantik lider kavramı ile vücut bulmuştur.
2.1.OTANTİK
LİDER KAVRAMI
Otantik
lider kavramı son dönemlerde araştırmalara konu olan bir liderlik anlayışı
olarak dikkat çekmektedir. Dönüşümcü liderlik, etik liderlik, öz liderlik,
paternalist liderlik ve etkileşimci liderlik gibi modern liderlik
yaklaşımlarının yanında otantik liderlik kavramı karşımıza çıkmış ve 20.
yüzyılın son dönemlerinde meydana gelen kurumsal ahlak iflaslarında bu liderlik
anlayışının eksikliği gözlemlenmiştir (Tabak vd., 2012: 92). Söz konusu
eksiklik, insan kaynaklarının liderlere ilişkin beklentilerine de yansımakta ve
çalışanların liderlere yönelik beklentilerinde önemli bir değişim
yaşanmaktadır. Liderlerinin kendilerine karşı dürüst olması, ahlaki ve etik
değerlere uygun hareket etmesi gibi çalışanların liderlerine yönelik
beklentilerindeki değişimler mevcut liderlik yaklaşımları ile karşılanamamakta
ve bir anlayış değişimini zorunlu kılmaktadır. Bu zorunluluk, mekanik
örgütlerden organik örgütlere ve son olarak da otantik örgütlere geçişi
hızlandırmaktadır (Taşlıyan ve Hırlak, 2016: 93).
Etik
liderlik kuramına bağlı olarak geliştirilen otantik liderlik; liderin umut,
iyimserlik ve güven gibi pozitif psikolojik değerlere bağlı olarak
izleyenlerini motive etmesine dayanmaktadır (Tütüncü ve Akgündüz, 2014: 167). Soyutluk
ve düşük görev belirginliğine sahip meslek grupları başta olmak üzere sosyal
tembellik yaşanan çalışma alanlarında otantik liderlik felsefesinin bir çözüm
olabileceği düşünülmektedir (Şimşek vd., 2017: 89).
Bilimsel
araştırmalarda elde edilen bulguların otantik liderliğin pek çok olumlu
örgütsel sonuçla olumlu bir şekilde ilişkili olduğunu göstermesi, bu yeni
liderlik kavramının öneminin artmasına neden olmuştur (Vatansever, 2017: 44). Çağımızda
bilgiye çok çabuk ulaşılabilmesi, kişisel bilgilerin ve gizlilik hakkının
eskisi gibi korunamaması da otantik lider olma eğilimlerini güçlendirmiş ve iş
dünyası, hükümetler, eğitim, sağlık, din ya da askeri alanlarda benzerine
rastlanmayan değişimlere karşı meydan okumayı artırma zorunluluğu getirmiştir.
İdeal olan otantik liderlik davranışlarının örgütün en üst kademesinden en alt
çalışanına kadar nüfuz etmesi ve bunun liderlerin karakter, eylem ve
davranışlarını esas alan bir gerçeklik olması gerekmektedir (Luthans ve Avolio, 2003).
Otantik
liderlik kavramını iş ve yönetim dünyasına tanıtan kişi olan Bill George, iş
dünyasının güvenilir, inanılır ve yönettiği örgütün sürekliliği için seferber
olmuş kişilere yani otantik liderlere ihtiyacı olduğunu belirtmiştir. Bill
George (2003) tarafından gündeme getirilen otantik liderlik kavramı, akademik
alanda Fred Luthans ve Bruce Avolio (2003) tarafından incelenmiş ve bütün
kurumlarda “şeffaf ve içi dışı bir olan” bir liderlik anlayışı ile çalışma
ekiplerinde yeniden güvenin inşa edilebileceğine vurgu yapılmıştır (Vatansever,
2017: 46-47).
Orijinal,
taklit olmayan gibi anlamlara gelen otantik kelimesi ile betimlenen otantik
liderlik kavramı, kendi düşünce ve davranışlarının diğerleri tarafından
algılanma biçimlerinin farkında olan, kendisinin ve çevresinin değerler, ahlaki
bakış açıları ve güçlü yönleri gibi konular hakkında bilgi sahibi olan, içinde
bulunduğu ortamı tanıyan, kendine güvenen, umudu olan, iyimser, sorunların
çabuk üstesinden gelebilen ve ahlaklı bir lideri ifade etmektedir (Bedük, 2010:
188). Berkowich’e (2014) göre otantik
liderlik teorisi, bireyin bağlamsal etkilerden bağımsız olarak “doğru kendi” ve
“kendine karşı dürüst olma” şeklindeki modern psikolojik varsayımlara
dayanmaktadır (Şimşek vd., 2017: 90).
Otantik
liderlik, liderin bir unsuru olan izleyen etkileşiminin söz konusu olduğu bir
süreci ifade etmektedir. Bu süreçte otantik olan lider, izleyenleri ile açık ve
şeffaflığı esas alan bir etkileşim yaşamaktadır, diğer bir ifade ile
izleyenlerin lider hakkındaki bilgiye olduğu gibi ulaşmasına izin verilmektedir
(Kıyık Kıcır ve Paşaoğlu, 2014:1). Otantik liderlik, pozitif psikolojik
kapasiteyi ve pozitif etik iklimi kullanarak, öz farkındalığı artıran, ahlaki
perspektifi içselleştiren, bilgiyi dengeli biçimde işleyen, liderin izleyenleri
ile ilişkilerinde şeffaflığı sağlayan ve pozitif kişisel gelişimi
kuvvetlendiren bir liderlik anlayışına işaret etmektedir (Kesimli, 2013: 8).
Çalışanları
daha iyi olanı yapmaları konusunda teşvik eden, onları tanıyan, değerlerini
bilen ve onlara daha iyi olanı yapma konusunda yol gösterip destek olan
liderlere olan ihtiyaç otantik liderler gibi kendi çıkarları yerine
takipçilerinin güçlenmesini ve daha fazla kazanç sağlamalarına destek olan
liderlik anlayışı ile giderilecektir (Akbolat vd., 2017: 74). Otantik liderler
itibar oluşturma, takipçilerinin saygı ve güvenini kazanma gibi nedenlerle
kişisel değer ve inançları doğrultusunda hareket eden kişiler olarak tanımlanmaktadır
(Kıyık Kıcır ve Paşaoğlu, 2014:2). Otantik lider, kendine güvenen, umutlu,
iyimser, esnek, vizyoner, astlarını güçlendirmeye önem veren ve onların da
çevrelerine karşı otantik bir duruş sergilemelerine katkı sağlayan, zorlama ve
baskıyı benimsemeyen bir liderdir (Baykal, 2017: 53). Otantik liderler,
ilişkisel şeffaflığı benimseyerek ideallerini, değerlerini ve standartlarını
izleyicileri ile paylaşarak kendilerinin doğru bir şekilde tanınmasını
sağlamaktadır. Bu yaklaşım sayesinde izleyenler liderin amaç ve değerlerini
benimsedikleri için işlerine daha fazla motive olmaktadırlar (Şimşek vd., 2017:
89).
2.1.1.Otantik Liderliğin
Boyutları
Otantik
liderliğin geliştirilebilmesi ya da tespit edilebilmesi için ihtiyaç duyulan
çeşitli unsurlar bulunmaktadır. Bu unsurlar, öz farkındalık, bilgiyi dengeli ve
tarafsız değerlendirme, içselleştirilmiş ahlak anlayışı ve ilişkilerde
şeffaflık olarak sıralanmaktadır (Kıyık Kıcır ve Paşaoğlu, 2014:3-4). Walumbwa
vd. (2008) tarafından yapılan bir araştırmaya göre otantik liderlik, öz
farkındalık, ilişkilerde şeffaflık, liderin gerçek benliğini çevresindekiler
tarafından anlaşılır kılmak istemesi, bilgiyi tarafsız ve dengeli değerlendirme
boyutu ve içselleştirilmiş ahlak boyutu şeklinde birbiriyle bağlantılı beş
temel bileşenden oluşmaktadır (Baykal, 2017: 54).
Öz
farkındalık boyutu bireyin sahip olduğu güdüler, duygular, ihtiyaçlar ve
farkındalıklarla ilgili olup, güven duygusuna dayanmakta iken; bilgiyi dengeli
ve tarafsız değerlendirme boyutu liderlerin aldıkları kararlarda kendi kişilik
özelliklerini göstermektedir. İçselleştirilmiş ahlak anlayışı boyutu liderin
üst düzey ahlak anlayışına sahip olmasını öngörürken; ilişkilerde şeffaflık
boyutu liderin hedeflerinin ne kadar şeffaf olduğunu göstermektedir (Nartgün
vd., 2016: 3-4).
Otantik
liderliğin boyutları kısaca aşağıdaki gibi ifade edilmektedir (Topaloğlu ve
Özer, 2014: 160):
Dengeli
bilgi işleme: objektif
olarak konu ile ilgili veriyi analiz etme ve diğerlerinin fikirlerini bir karar
vermeden önce keşfetme eğilim ve istekliliğidir.
İçselleştirilmiş
ahlaki bakış açısı: oto-kontrolün
bir şekli olarak görülmektedir ve kişinin içinde yer alan içsel ahlaki
standartlar tarafından oluşturulan bir rehberliği ifade etmektedir. Otantik
liderliğin bu yönü, bireyin sözlerine, kararlarına ve davranışlarına yansıtmış
olduğu değerler ve bu değerlerin tutarlılığı hakkında bilgi vermektedir
(Vatansever, 2017: 57).
İlişkisel
açıklık: liderin
durumlara yönelik duyguları ve bilgileri açık bir biçimde paylaşması anlamına
gelmektedir.
Öz
farkındalık: bireyin güçlü
ve zayıf taraflarını ve kişinin dünyayı anlamlandırma şeklini anlamasını ifade
etmektedir.
2.1.2.Otantik Liderlerin Özellikleri
Otantik
liderler birtakım özelliklere sahiptir. Otantik liderliğin oluşumunda liderin
kendisini okuyabilmesi ve öz farkındalık sahibi olması önemli bir faktördür.
Lider, kendi davranışlarını sürekli olarak sorgulayarak neyi neden yaptığını
kendi kendine irdeler ve davranışlarının arka planını anlamaya çalışır (Baykal,
2017: 55). Shamir ve Ellam (2005), otantik liderlerin sahip olduğu özellikleri
şu şekilde sıralamıştır (Kıyık Kıcır ve Paşaoğlu, 2014:6):
-Otantik
liderler, çevresindeki kişilerin kendileri hakkında ne düşündükleri konusunda
bir kaygı yaşamadan liderlikle ilgili sorumluluklarını yerine getirirler.
-Otantik
liderler, statü, şeref ya da kişisel mükâfatlar gibi maddi unsurlar nedeniyle
değil, bir inanç ve değerler bütünü çerçevesinde liderliklerini yerine
getirirler.
-Otantik
liderler bir taklit ya da kopya olmayıp, sahip oldukları inanç ve değerleri
deneyimleri ile birlikte içselleştirmektedirler.
-Değer
ve inançları çerçevesinde hareket eden otantik liderler, çıkarlar ya da
popülarite yerine değerlerine uygun biçimde davranırlar.
Otantik
liderlik ölçeğinde yer verilen ifadelerden yola çıkarak, otantik liderin sahip
olması gereken özellikleri, ifadelerinde açık olmak, hata yaptığında kabullenmek,
insanlara acı gerçekleri söylemek, hissedilen duyguları aynı biçimde yansıtmak,
inandıkları ile yaptıklarının aynı olması, kararları değer yargılarına göre
vermek, çevresindeki bireylerden değer yargılarının arkasında durmasını
beklemek, ahlaki boyutu yüksek standartlara dayalı olarak zor kararlar vermek,
inançlarına ters olan görüşleri açıkça belirtmek, karar verme sürecinde etkili
olacak bilgiyi detaylı bir biçimde incelemek, sonuç aşamasından önce farklı
görüşleri dikkate almak, çevresindeki bireylerle etkileşimi geliştirmek için
geri besleme arayışı içerisinde olmak, yeteneklerinin başkaları tarafından
değerlendirilme biçiminin farkında olmak, önemli konularda sergilediği duruşunu
yeniden değerlendirme konusunda gerekli zamanı bilmek, kişisel durumların
insanları etkileme biçiminin farkında olmak ve bunu onlara belli etmek şeklinde
sıralamak mümkündür (Tabak vd., 2012: 105). Otantik liderler, kim olduklarını
iyi bilen, değer yargıları ve davranışları arasında tutarlılık olan,
dürüstlükleri ile tanınan ve bu nedenle de saygı duyulan kişiler şeklinde ifade
edilmektedir (Vatansever, 2017: 43).
Luthans
ve Avolio (2003), otantik liderin kendine güvenen, umutlu, iyimser, esnek,
şeffaf, ahlaki/etik, geleceğe odaklı ve paydaşlarını lider olmak için
geliştirmeye öncelik verme gibi özelliklere sahip olduklarını ifade etmiştir. Onlara
göre, otantik lider kendisine karşı doğrudur ve sergilediği davranışları
paydaşlarını olumlu biçimde lidere göre dönüştürür ya da kendi kendilerini
geliştirirler. Lider, baskı yapmayı
denemez ve hatta rasyonel olarak paydaşlarını ikna eder. Dahası, liderin sahip
olduğu otantik değerler, inançlar ve davranışlar izleyicilerin gelişimi için
bir model vazifesi görür.
Otantik
ve etkili liderlerin davranışları genel olarak şu şekilde sıralanmıştır (Craig
vd., 2015: 2):
-Çevrelerinde
olan kişileri kolayca ortak bir amaç etrafında toplarlar ve en iyi performansı
elde etmeleri için ilham verirler.
-Çevrelerinde
bulunan insanları ortak değerler çerçevesinde birleştirirler ve herkes tam
olarak neyi beklediğini bilir.
-Liderler,
diğerlerini harekete geçmeleri konusunda güçlendirir ve onları yönlendiririler.
Bu sayede insanlar örgüt aracılığı ile aşırı motive olurlar ve ellerinden
gelenin en iyisini yaparlar.
-Liderler,
bütün üyelerle sürekli bir diyalog içerisindedir ve sadece hissedarların değil,
müşteriler, çalışanlar ve topluluklara yönelik meşgul olma sorumluluğunu
üstlenirler.
İzleyenleri
ile sağlam ilişkiler kuran otantik lider, sergilenen otantik davranışlar sayesinde
bir sinerjinin oluşmasına da katkı yapmaktadır. Otantik lider ve izleyenleri
sergilenen eylemlerin bireysel inançlarla uyumlu olduğunun farkında olarak
başarmaları gereken hususlar konusunda bir bilince sahiptirler (Kıyık Kıcır ve
Paşaoğlu, 2014: 5). Ward’a (2006) göre taraflar arasındaki bu güven ilişkisi ve
sonrasında oluşan sinerji aşağıdaki şekildeki gibidir:
Şekil 2: Otantik Lider Sinerjiyi Tetikler (Ward, 2006; Akt: Kıyık
Kıcır ve Paşaoğlu, 2014:6)
Liderlerin,
örgütlerinde sinerji meydana getirebilmeleri için, empatik dinleme ve
karşısındakinin fikirlerine saygı göstererek kendi fikir ve görüşlerine sahip
olmaları gerekmektedir. Sadece enerjilerin birleştirilmesi yerine var olan
enerjiden daha çoğunu yaratma anlamına gelen sinerji, içten etkileşimden
kaynaklanmaktadır (Ünal, 2012: 121).
Otantik
liderlerin yaptığı objektif ve adil değerlendirmeler, çalışanların liderlerine
güvenmelerini sağlayacaktır (Tütüncü ve Akgündüz, 2014: 169). Yönetici ve
liderler, otantik liderlik davranışları sergileyerek, çalışanların psikolojik
sermaye ve performanslarını artırma ve işten ayrılma niyetlerini azaltma, örgütsel
faaliyetlere katılma, örgütsel bağlılık, güven, iş tatmini, örgütsel
vatandaşlık davranışları sergileme ve daha iyi performans sergileme gibi önemli
sonuçlar elde edeceklerdir (Taşlıyan ve Hırlak, 2016: 93).
2.1.3.Otantik Lider Geliştirme
Psikolojide
son yıllarda ortaya çıkan pozitif psikoloji yaklaşımı, sadece akıl hastaları
ile ilgilenmek yerine unutulan iki alana yönelmiştir. Bu alanlar, insanların
yaşamını daha anlamlı ve verimli kılmak ve insanlardaki potansiyeli ortaya
çıkarmak şeklinde ifade edilmektedir (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 735).
İkinci
Dünya Savaşı döneminin travmatik kalıntılarından sonra daha çok iyileştirici
bir bilim haline gelen psikoloji, daha çok insan fonksiyonunun bir hastalık
modeli içerisinde hasar tamiri üzerinde yoğunlaşırken, pozitif psikolojide
Eryılmaz (2014) tarafından da ifade edildiği üzere üç temel yaklaşım dikkat
çekmektedir. Bu yaklaşımlardan ilki, geçmiş yaşantılardan doyum alma, geçmişe
ve geleceğe dönük iyi oluş hali, bireyin umudu, iyimserliği ve mutluluğu gibi
bireyin pozitif deneyimlerine odaklanırken; ikincisinde dışa dönük olma,
cesaret, kadirşinaslık, sevgi ve affetme gibi bireyin pozitif özelliklerine
yoğunlaşmaktadır. Üçüncü yaklaşımda ise; iyi vatandaş oluşturma, sorumluluk,
özgecilik, sivilleşme ve modernleşme gibi konularda çalışarak pozitif kuramlara
odaklanılmaktadır (Tösten ve Özgan, 2017: 868).
Örgütleri
değiştirebilen, ahlaki değerlerden ödün vermeyen, örgüt çıkarlarına bireysel
çıkarlardan daha fazla önem veren otantik liderlerin geliştirilmesi için
birtakım unsurlara ihtiyaç duyulmaktadır. Bu unsurlar; psikolojik sermaye,
otantik karar verme süreci, öz bilinç ve kendini ayarlama, takipçilerde öz
farkındalık ve kendini ayarlama yetileri geliştirme ve örgüsel bağlam şeklinde
ifade edilmiştir (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 738).
Luthans
ve Avolio (2003), pozitif örgütsel davranış ve dönüştürücü liderliği esas
alarak otantik liderlik için geliştirme süreci modeli önermiştir. Bu model aşağıdaki
şekilde gösterilmiştir:
Şekil 3: Otantik Lider Geliştirme Modeli (Luthans ve Avolio, 2003)
Modelde
gösterildiği üzere, öz farkındalığa önerilen kişisel psikolojik öncüller yaşam
tecrübesinin rolü (nereden geldim?) ile başlamaktadır. Başka bir ifade ile
sürece yaşam tecrübelerini dâhil ederek otantik liderlik geliştirme, dinamik ve
ömür boyu devam eden bir süreç olarak kabul edilmektedir. Bu süreçler
vasıtasıyla tetikleyici olaylar çeşitli noktalarda yaşam akışında gelişimi
şekillendirmektedir. Anahtar pozitif psikolojik öncüller, yukarıdaki şekilde
gösterildiği üzere pozitif örgütsel davranış durumlarından gelmektedir (Luthans
ve Avolio, 2003). Pozitif psikolojik kapasitede (sermaye); umut, öz yeterlilik,
dayanıklılık, iyimserlik gibi bileşenlerin her birinin özerk etkisinin
toplamıyla etkileşime girip sinerji oluşturmakta ve beklenilenden daha üst
düzeyde bir yarar sağlanarak çalışanların performansında, iyi oluş halinde,
örgütsel iklim ve davranışlarda istenilen düzeye daha kolay ulaşma imkanı
tanınmaktadır (Tösten ve Özgan, 2017: 869).
Luthans
ve Avolio (2003), otantik liderlik karakteristiklerinin bireylere, gruplara,
örgütlere ve nihai olarak toplumlara nereden geldiği, liderlerin otantik olarak
doğup doğmadıkları sorularının sorulması gerektiğini ifade etmektedir. Onlara
göre, otantik lideri geliştirme perspektifi ve teorik temeli (pozitif örgütsel
davranış ve dönüştürücü liderlik) liderlerin bakış açılarını, değerlerini ve
davranışlarını şekillendiren tetikleyici olaylardır. Pozitif psikolojik sermaye
(kapasite) ve liderin öğrenilmiş kapasitesi otantik liderliğin merkezi
yapısıdır. Ayrıca, bu geliştirme bireyin doğuştan elde ettiği kapasitesi
üzerine inşa edilmekte ve onu şekillendirmektedir.
Liderin
aynaya bakarak “ben otantiğim” demesinin mümkün olmadığı gibi, “insan ya
otantiktir ya da değil” şeklindeki bir görüşü savunmak ve otantikliğin doğuştan
insanlarda var olduğunu söylemek de kavramın yanlış anlaşılmasına neden
olmaktadır (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 736).
2.1.4.Otantik Liderliğin
Amaçları
Son
yıllarda önemi ve rolü hakkında birçok bilimsel çalışma yapılan otantik
liderliğin üç temel amacının olduğu ifade edilmektedir. Bu amaçlar Algera ve
Lips-Wiersma (2012) tarafından aşağıdaki gibi sıralanmıştır (Şimşek vd., 2017:
90-91):
-Otantik liderlik, şirketlerde etik krizler üzerine yoğunlaşmak
suretiyle büyük skandalları ve kötü yönetim uygulamalarının
azaltılmasına/önlenmesine yardımcı olmak,
-Etik İklimi teşvik edecek, güven bunalımını ortadan kaldıracak,
etik ve sosyal olarak sorumlu tarzda işi yürütmeye yardımcı olacak bir etik
pusula olmak,
-İnsanların işlerinde anlam bulmasına yardımcı olmak ve örgüt
üyelerinin refahını artırmak.
Belirtilen bu amaçlara göre, otantik liderlik günümüzde yaşanan
ahlaki ve etik yönetim sorunlarının çözümü için önemli bir yaklaşım olarak
görülmektedir. Etik ilkelerin güven temelinde benimsenmesi, çalışanların
işlerinde motive olmaları ve kazançlarında artışı sağlamak otantik liderliğin
sağlaması beklenen faydalar olarak görülmektedir.
2.1.5.Otantik Liderlik ile
Etik Liderlik, Manevi Liderlik ve Dönüştürücü Liderlik İlişkisi
Etik liderlik kuramından geliştirildiği ifade edilen otantik liderlik
ile etik liderlik, manevi liderlik ve dönüştürücü liderlik arasındaki ilişki
Brown ve Trevino (2006) tarafından aşağıdaki tabloda benzerlikler ve farklılıklar
şeklinde belirtilmiştir (Esmer ve Dayı, 2016: 44):
Tablo 1:Etik liderlik, dönüştürücü liderlik, otantik liderlik ve
manevi liderlik benzerlik ve farklılıkları
|
Liderlik Türü
|
Benzerlikler
|
Farklılıklar
|
|
Otantik Liderlik
|
Başkaları ile ilgilenme
(Özgecilik)
Kararları etik olarak alma
Dürüstlük
Diğerleri için rol model olmak
|
Etik liderlik, ahlaki yönetim ve başkalarının farkında olmaya
odaklanmaktadır. Otantik liderlik ve otantiklik kendinin farkındalığına
odaklanmaktadır.
|
|
Manevi Liderlik
|
Başkaları ile ilgilenme
(Özgecilik)
Dürüstlük
Diğerleri için rol model olmak
|
Etik liderlik, ahlaki yönetime odaklanmaktadır. Manevi liderler
inanç, hayal etme ve görev duygusu ile çalışmaya odaklanmaktadır.
|
|
Dönüştürücü Liderlik
|
Başkaları ile ilgilenme
(Özgecilik)
Kararları etik olarak almak
Diğerleri için rol model olmak
|
Etik liderlik, etik standartları ve ahlaki yönetime vurgu
yapmaktadır. Dönüştürücü liderlik, vizyon, değerler ve zihinsel dürtüye vurgu
yapmaktadır.
|
Kaynak: Brown ve Trevino, 2006: 598; Akt: Esmer ve Dayı, 2016: 44.
Etik bir kişiliğe sahip olmak, otantik liderlik için yeterli
görülmemektedir. George (2005), otantik bir lider olmak için kendisi ile aynı
görüşü paylaşmayan kişilere karşı durabilecek bir cesarete sahip olmak
gerektiğini ifade etmektedir (Vatansever, 2017: 46). Otantik liderlik ile
dönüştürücü liderlik arasındaki ilişkiyi ise Vatansever (2017), “otantik
liderliğin dönüştürücü liderliğin karanlık tarafına bir yanıt olarak ortaya
çıktığı” şeklinde ifade ederek, dönüştürücü liderin manipülatif ve benmerkezci
yönüne dikkat çekmektedir. Kesken ve Ayyıldız’a (2008) göre dönüştürücü lider,
elindeki gücü toplum, grup ya da örgüt menfaatleri yerine kişisel çıkarı için
kullanması durumunda ahlak, doğruluk, dürüstlük boyutlarından ve otantiklik
niteliğinden uzaklaşacaktır.
Dönüştürücü liderlik ile otantik liderlik arasındaki bir diğer
fark, dönüştürücü lider karizmaya sahip iken otantik liderliğin karizmatik olma
zorunluluğu bulunmamasıdır. İki liderlik anlayışı da lider ve takipçilerinin
farkındalık, öz denetim, psikolojik sermaye ve olumlu örgütsel iklimin önemini
vurgulamakta iken; otantik liderlikte bu unsurlar daha detaylı bir biçimde ele
alınmakta ve özgün ahlaki bir liderlik anlayışının geliştirilmesindeki rolleri
sorgulanmaktadır (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 748).
2.1.6.Otantik Lider Hakkındaki
Ulusal Düzeydeki Araştırmalar
Otantik
liderlik konusunda yapılan ulusal düzeydeki çalışmaların sayısı her geçen gün artmaktadır.
Yapılan araştırmalarda genel olarak otantik liderlik tarzının pozitif psikoloji
kavramları ile olan ilişkisi üzerinde durulduğu ve otantik liderliğin olumlu
örgütsel davranışların oluşmasındaki rolünün Türkiye bağlamında da uluslararası
yazınla tutarlılığının vurgulandığı gözlemlenmiştir (Vatansever, 2017: 51-52).
Otantik
liderlik hakkında hazırlanan yüksek lisans (28) ve doktora (11) tezleri
incelendiğinde 2011 ila 2018 yılları arasında toplam 39 tez hazırlandığı
görülmektedir. Yükseköğretim Kurulu Tez Merkezi aracılığı ile ulaşılan bu
tezler, işletme (24), turizm (2), hemşirelik (1), eğitim ve öğretim (10) ve
sağlık kurumları yönetimi (2) alanlarında hazırlanmıştır.
Tablo 2: 2009-2018 Tarihleri Arasında Otantik Liderlik Hakkında
Hazırlanan Tezler
|
Yazar
|
Tarih
|
Tez Konusu
|
|
Ünal, M.
|
2017
|
Örgütlerde cinsiyet bağlamında otantik lider karşılaştırılması ve
çalışanların cinsiyete yönelik otantik lider davranışları algılamalarına dair
bir uygulama çalışması
|
|
Baker Arapoğlu, N. B.
|
2017
|
Otantik liderlik ve lider-üye etkileşimi: Lider duygu
dışavurumunun modere edici etkisi
|
|
Sallı Tepe, H.
|
2017
|
Otantik liderliğin organizasyona değişen koşullara hızlı ve uygun
bir şekilde adapte yeteneği sağlayan örgütsel öğrenmeye etkisi
|
|
Özkol Kılınç, K.
|
2017
|
Yönetici hemşirelerin otantik liderlik düzeylerinin
değerlendirilmesi
|
|
Özdemir, H. Ö.
|
2017
|
Yöneticilerin otantik liderlik tarzlarının çalışanların sanal
kaytarma ve sinizm davranışları üzerine etkileri
|
|
Uslu, E.
|
2017
|
Otantik liderlik ile iş tatmini arasındaki ilişkinin incelenmesi:
çalışanların kişilik özelliklerinin düzenleyici etkisi
|
|
Demircioğlu, M. A.
|
2017
|
Çalışanların otantik liderlik algısının örgütsel vatandaşlık
davranışı ve örgütsel bağlılıklarıyla olan ilişkisi üzerine bir araştırma;
Katılım bankası örneği
|
|
Yangın, S.
|
2017
|
Çalışanların otantik liderlik algılarının örgütsel vatandaşlık ve
iş performansı üzerindeki etkisi ve örgütsel güvenin aracı rolü: İzmir Demir
Çelik Sanayi A.Ş.'de bir araştırma
|
|
Arısoy, A. A.
|
2017
|
Otantik liderlik ile örgütsel sessizlik arasındaki ilişkide güç
mesafesinin düzenleyici rolü
|
|
Tercan, S.
|
2017
|
Otantik liderliğin çalışan performansına ve iş performansına
etkisi
|
|
Özkara, Z. U.
|
2017
|
Otantik liderlik tarzının yöneticinin politik yetisi ile lider
etkililiği, ona duyulan güven ve astın alturistik davranışları arasındaki
ilişkilerde aracılık etkisi: Hemşireler üzerinde bir araştırma
|
|
Ökmen, Ş.
|
2017
|
Otantik liderliğin örgütsel öğrenme kapasitesine etkisi
|
|
Yılmaz, H.
|
2017
|
Eğitim kurumlarında örgütsel vatandaşlık davranışı üzerinde
otantik liderlik, Makyavelizm ve Johari penceresinin etkisi
|
|
Yetgin, M. A.
|
2017
|
Örgütsel psikolojik sermaye ve destekleyici örgüt kültürünün
otantik liderlikte rolü: Görgül bir araştırma
|
|
Aydın, P.
|
2017
|
Otantik liderliğin örgütsel vatandaşlık davranışı üzerine etkisi:
Kars ili kamu kurumlarında bir araştırma
|
|
Suiçer, M.
|
2016
|
Otantik liderlik davranışının örgüt sağlığı üzerindeki etkisi:
Otel işletmelerinde bir uygulama
|
|
Akıncı, H.
|
2016
|
İlköğretim kurumlarında çalışan kadın yöneticilerin duygusal zekâ
düzeyleri ile otantik liderlik özellikleri arasındaki ilişki
|
|
Ayça, B.
|
2016
|
Otantik liderlik davranışının iş tatmini ve örgütsel bağlılığa
etkisinin incelenmesi ve otel işletmelerinde bir araştırma
|
|
Boz, A.
|
2016
|
Okul yöneticilerinin otantik liderlik davranışları ile okulların
akademik iyimserlik ve öğretmenlerin örgütsel sinizm düzeyleri arasındaki
ilişki
|
|
Örs, H.
|
2015
|
Okul yöneticilerinde otantik liderlik ve çatışma yönetim
stratejileri arasındaki ilişki
|
|
Gezer, A.
|
2015
|
Otantik liderlik davranışlarının iş tutumlarına etkisi: Mersin
ili finans sektöründe bir saha araştırması
|
|
Taşan, H.
|
2015
|
İlköğretim kurumlarında görev yapan yöneticilerin otantik
liderlik ve psikolojik sermaye düzeylerinin karşılaştırılması (Batman ili
örneği)
|
|
Özden, Ö.
|
2015
|
Okul yöneticilerinin otantik liderlik özellikleri ile
çalışanların örgütsel vatandaşlık davranışı arasındaki ilişki
|
|
Kılıç, E.
|
2015
|
Otantik liderlik ve örgütsel güven: Bir uygulama
|
|
Kırhallı Gök, B.
|
2015
|
İlköğretim okulu yöneticilerinin otantik liderlik düzeylerinin
yaşam doyumları ve aileden algılanan sosyal destek algıları arasındaki
ilişkinin incelenmesi
|
|
Karatürk, H. E.
|
2015
|
Otantik liderlik ve psikolojik sermaye arasındaki ilişkiye
yönelik bir alan araştırması
|
|
Işkın, Y.
|
2015
|
Otantik liderlik anlayışının örgütsel bağlılık ve örgütsel
yabancılaşmayla ilişkisi mobilya sektöründe karşılaştırmalı bir araştırma
|
|
Çelik, M.
|
2015
|
Öğretmen algılarına göre ilkokul müdürlerinin otantik liderlik
davranışları
|
|
Ünal, M.
|
2015
|
Ortaokul müdürlerinin otantik liderlik davranışları,
öğretmenlerin sesi ve örgütsel özdeşleşmeleri arasındaki ilişki (Gaziantep
Şehitkâmil ilçesi örneği)
|
|
Aydın, S.
|
2015
|
Satışta kritik başarı faktörlerinin satış performansı üzerindeki etkilerinde
otantik liderlik ve algılanan örgütsel desteğin rolünü belirlemeye yönelik
bir uygulama
|
|
Keser, S.
|
2013
|
İlköğretim okulu yöneticilerinin otantik liderlik ve psikolojik
sermaye özelliklerinin karşılaştırılması
|
|
Savur, N.
|
2013
|
Otantik liderlik ve çalışanların psikolojik sermayeleri
arasındaki ilişki üzerine bir araştırma
|
|
Dinçer, H.
|
2013
|
Otantik liderlik, psikolojik sermaye ve yaratıcılık: Çok düzeyli
analiz
|
|
Topaloğlu, T.
|
2013
|
Psikolojik sermaye: Psikolojik sermaye ile iş performansı
arasındaki ilişkiye otantik liderliğin düzenleyici etkisi
|
|
Akgündüz, Y.
|
2012
|
Konaklama işletmelerinde otantik liderlik ve öz yeterlilik
arasındaki ilişkinin analizi
|
|
Coşar, S.
|
2011
|
Otantik liderlik kavramı ve ardılları üzerine bir araştırma
|
|
Yaşbay, H.
|
2011
|
Otantik liderlik ve örgütsel bağlılık ilişkisi
|
|
Gündoğdu, Z.
|
2010
|
Otantik liderlik davranışının çalışanların işe ilişkin duygusal
iyilik algıları üzerindeki katkısı ve yöneticiye güvenin bu ilişki üzerindeki
şartlı değişken rolü
|
|
Çeri Booms, S. M.
|
2009
|
Transaksiyonel, dönüşümcü ve otantik liderler üzerine ampirik bir
çalışma: Lidere duyulan güvenin örgütsel kimlik üzerindeki aracı rolü
|
Kaynak: YÖK Tez Merkezinden alınan verilerle oluşturulmuştur.
Yukarıdaki
tabloda görüldüğü üzere otantik liderlik kavramı, örgütlerde cinsiyet,
lider-üye etkileşimi, örgütsel öğrenme (kapasitesi), otantik liderlik düzeyinin
belirlenmesi, sanal kaytarma, (örgütsel) sinizm, iş tatmini, çalışanların
kişilik özellikleri, otantik liderlik algısı, örgütsel vatandaşlık davranışı,
örgütsel bağlılık, iş performansı, örgütsel güven, örgütsel sessizlik, güç
mesafesi, çalışan performansı, yöneticilerin politik yetisi, lider etkililiği,
astların alturistik davranışları, örgütsel psikolojik sermaye, destekleyici
örgüt kültürü, örgüt sağlığı, duygusal zekâ, akademik iyimserlik, çatışma
yönetim stratejileri, iş tutumları, yaşam doyumu, aileden algılanan sosyal
destek, örgütsel yabancılaşma, öğretmenlerin sesi, algılanan örgütsel destek,
yaratıcılık, duygusal iyilik algısı, öz yeterlilik, transaksiyonel lider,
dönüştürücü lider gibi birçok farklı kavram ile birlikte incelenmiş ve oynadığı
rol ya da etkisinin belirlenmesi konusunda çeşitli araştırmalara konu olmuştur.
Kesken
ve Ayyıldız (2008), krizler, örgütlerin küçülmeye başlaması, çalışanların
yaşanan belirsizlikler karşısında güven sorunu yaşaması gibi çeşitli nedenlerle
korku kültüründen sevgi kültürüne geçişin yaşandığı olumlu bir örgütsel iklim
yaratan, ürün ve hizmetlerin topluma ve insanlığa yararlı olması yönünde bir
tutum sergileyen, ortak değerler, amaçlar ve vizyon etrafında çalışanları
bütünleştiren otantik liderlik ve manevi (spiritüel) liderlik gibi pozitif
liderlik tarzlarına ihtiyaç duyulmaya başlandığına dikkat çekmiştir.
Otantik
liderlik hakkında yapılan ulusal düzeydeki araştırmalar arasında Tabak vd.
(2012) tarafından gerçekleştirilen “Otantik Liderlik Ölçeği: Güvenirlik ve
Geçerlik Çalışması” dikkat çekmektedir. Bu çalışma ile Walumbwa, Avolio,
Gardner, Wensing ve Peterson (2008) tarafından geliştirilen Otantik Liderlik
Ölçeği (the Authentic Leadership Questionnaire-ALQ) Türkçeye uyarlanarak,
güvenilirlik ve geçerliği incelenmiştir. Yapılan çalışmanın sonuçlarına göre
Türkçe ölçeğin güvenilirlik ve geçerliği kabul edilebilir değerlerdedir. Uyarlanan
ölçekte 16 adet anket sorusu bulunmaktadır. “Hiçbir zaman”, “çok seyrek”, “ara
sıra”, “sık sık”, “her zaman” şeklinde yanıtların beklendiği ölçek soruları
aşağıdaki gibidir (Tabak vd., 2012: 105):
-Ne demek istiyorsa onu açıkça söyler.
-Hata yaptığını kabul eder.
-İnsanlara acı gerçekleri söyler.
-Açığa vurduğu duyguları hissettikleri ile tam olarak aynıdır.
-Liderimin inandıkları ile yaptıkları tutarlıdır.
-Kararlarını değer yargılarına göre verir.
-İnsanların da kendi değer yargılarının arkasında durmasını ister.
-Ahlaki boyutu yüksek standartlara dayalı zor kararlar verir.
-Derinden inandıklarına ters olan görüşlerin belirtilmesini ısrarla
ister.
-Karar vermeden önce ilgili bilgiyi enine boyuna inceler.
-Sonuca varmadan önce değişik bilgileri dikkatle dinler.
-Başkalarıyla etkileşimi/iletişimi geliştirmek için geri besleme
arayışı içinde olur.
-Yeteneklerinin başkaları tarafından nasıl değerlendirildiğini
bilir.
-Önemli konulardaki tavrını ne zaman yeniden değerlendirmesi
gerektiğini bilir.
-Özel/şahsi durumlarının insanları nasıl etkilediğini anlar ve bunu
onlara belli eder.
Kıyık
Kıcır ve Paşaoğlu (2014) tarafından gerçekleştirilen araştırmada fakülte
dekanları ile görüşmeler gerçekleştirilerek otantik liderlik eğilimleri tespit
edilmeye çalışılmıştır. Araştırma sonucunda kadın dekanların erkek dekanlara
göre otantik liderliğe daha yatkın oldukları tespit edilmiştir. Fen bilimleri
alanında görev yapan dekanların daha fazla otantik liderlik özellikleri
gösterdiği de çalışmanın bir diğer bulgusunu oluşturmaktadır. Ayrıca, araştırmanın
muhatabı olan dekanlarda risk alma davranışlarının görülme azlığı, ilişkilerde
şeffaflığın tam anlamıyla korunmaması ve kararlar öncesinde tarafsız bilgilerin
sağlanamaması gibi sorunların mevcudiyetine dikkat çekilmiştir.
Topaloğlu
ve Keser (2014) tarafından yapılan bir araştırmada otantik liderlik algısının,
psikolojik sermaye ile iş performansı ilişkisini kısmi biçimde düzenlediği
görülmüştür. Buna göre, çalışanların psikolojik sermayelerinin iş performansını
geliştirici etkisi, otantik liderliğin daha pozitif algılandığı koşullarda daha
yüksek olacaktır.
Keser
ve Kocabaş (2014) tarafından yapılan araştırmada İstanbul ili Avrupa yakasında
bulunan ilköğretim okullarında görev yapan yöneticilerin otantik liderlik
özellikleri ile psikolojik sermaye düzeyleri karşılaştırılmıştır. 795 okul
yöneticisi ile yapılan çalışma sonucunda yöneticilerin otantik liderlik
düzeylerinin yüksek ortalamalara sahip olduğu belirlenmiştir. Araştırma
bulgularına göre, yöneticilerin psikolojik sermaye düzeylerinin ortalamaları da
otantik liderlik unsurlarında olduğu gibi yüksek düzeyde çıkmıştır. Araştırmada,
otantik liderlik düzeyleri ile psikolojik sermaye düzeyleri arasında anlamlı
ilişki olduğu ve psikolojik sermayenin otantik liderliği pozitif yönde
etkilediği belirlenmiştir.
Tütüncü
ve Akgündüz (2014), Kuşadası’nda bulunan seyahat acentesi çalışanlarından 126
kişinin katılımı ile gerçekleştirdikleri “Seyahat Acentelerinde Otantik
Liderliğin Çalışanların Yalakalık Eğilimlerine Etkisi” başlıklı bir araştırmada
otantik liderliğin dengeli davranış ve bireysel farkındalık boyutlarının
çalışanların yalakalık eğilimlerini negatif olarak etkilediğini belirlemiştir.
Taşlıyan
ve Hırlak (2016) tarafından gerçekleştirilen bir araştırmada Gaziantep, Adıyaman
ve Kilis illerinde faaliyette bulunan hastanelerdeki otantik liderlik
uygulamaları, çalışanların psikolojik sermaye düzeyleri, işten ayrılma
niyetleri ve performansları arasındaki ilişkinin belirlenmesi amaçlanmıştır.
403 hemşirenin katılımı ile gerçekleştirilen anketler sonucunda otantik
liderlik, psikolojik sermaye boyutları ve çalışan performansı arasında anlamlı
pozitif yönde bir ilişki olduğu, otantik liderlik, psikolojik sermaye boyutları
ve işten ayrılma niyeti arasında negatif yönde anlamlı bir ilişki olduğu, işten
ayrılma niyeti ile çalışan performansı arasında ise anlamlı bir ilişki olmadığı
tespit edilmiştir. Araştırma bulgularına göre, otantik liderlik boyutlarının
tamamının görev yapılan hastane ve kadro durumu, hastanenin bulunduğu il ve
çalışma şekli değişkenlerine göre anlamlı farklılık gösterdiği tespit
edilmiştir. Özel hastanede çalışan hemşirelerin otantik liderlik boyutlarına
ilişkin görüşlere kamu hastanelerinde çalışan hemşirelere göre daha fazla
katıldıkları tespit edilmiştir.
Güler
ve Boz (2016) tarafından yapılan bir araştırmada Kütahya bölgesinden görev
yapan din görevlilerinin topluluk hissine ulaşmasında liderin otantik liderlik
sergilemesinin etkisi olduğu gözlemlenmiştir. 104 kişinin yanıt verdiği anket
sonuçlarına göre liderin öz farkındalığa sahip olmasının topluluk hissi
konusunda en etkili boyut olduğu tespit edilmiştir. Çalışmada, din
görevlilerinin liderlerinin gücünü inanç, ahlak, tutarlılık gibi değerlerden
almasının kişilerin kendilerini bir topluluğa ait hissetmesinde etkili olduğu
sonucuna ulaşılmıştır.
Nartgün
vd. (2016) tarafından yapılan bir araştırmada ilkokul, ortaokul ve lise
düzeyindeki okullarda görev yapan yöneticilerin kullandıkları örgütsel güç
kaynakları ile gösterdikleri otantik liderlik düzeylerine ilişkin öğretmen
görüşleri belirlenmeye çalışılmıştır. Yöneticilerin ilişkilerde şeffaflık,
içselleştirilmiş ahlak, bilgiyi dengeli ve öz farkındalığa dönük gösterme
düzeyleri bakımından kadın ve erkek öğretmenlerin görüşleri arasında dikkate
değer bir farklılığa rastlanmamıştır. Farklı ilçelerde görev yapan
öğretmenlerin görüşleri arasında da manidar bir farklılık bulunamamıştır.
Akbolat
vd. (2017) tarafından yapılan araştırmada hem örgütsel erdemlilik ve otantik
liderliğin personel güçlendirme üzerindeki etkisi, hem de otantik liderliğin
aracılık rolü ile birlikte örgütsel erdemliliğin personel güçlendirme
üzerindeki etkisi ortaya konulmuştur. Sağlık sektöründe yapılan çalışmanın
sonuçlarına göre, sağlık çalışanlarının personel güçlendirme algıları yüksek,
otantik liderlik ve örgütsel erdemlilik algıları da orta düzeydedir.
Okçu
ve Anık (2017) tarafından 38 ilkokul ve 42 ortaokulda toplam 882 öğretmen ile
yapılan bir araştırmada ilk ve ortaokul yöneticilerinin otantik liderliğin
“ilişkilerde şeffaflık, içselleştirilmiş ahlak anlayışı, bilgiyi dengeli
değerlendirme ve öz farkındalık” şeklindeki boyutlarında sergiledikleri
davranışlara ilişkin öğretmenlerin algılarının “katılıyorum” düzeyinde olduğu
ifade edilmiştir. Bu bulgulara göre, okul yöneticilerinin otantik liderlik
davranışlarını iyi düzeyde sergiledikleri belirtilmiştir. Aynı araştırmada,
ülkemizde yapılan benzer araştırmaların bir kısmında yöneticilerin ara sıra
otantik davranışlar sergiledikleri bulgularına yer verilmiştir.
Öner
(2017) tarafından beş farklı fakültenin antrenörlük bölümlerinde lisans
düzeyinde eğitim alan 354 öğrenci ile yapılan bir çalışmada, otantik liderliğin
alt bileşenleri (ilişkilerde şeffaflık, içselleştirilmiş ahlak anlayışı,
bilginin dengeli ve tarafsız değerlendirilmesi ve öz farkındalık) ile yaşam
boyu öğrenme eğilimleri (duyarlı sevgi becerileri, motivasyon, sebat, öğrenmeyi
düzenlemede yoksunluk ve merak yoksunluğu) arasındaki ilişkilerin belirlenmesi
amaçlanmıştır. Araştırma bulgularına göre yaşam boyu öğrenme ile otantik
liderlik arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki saptanmıştır. Yaşam
boyu öğrenme düzeyi arttıkça otantik liderlik özellikleri göstermede bir artış
olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Araştırma sonuçlarına göre Spor Bilimleri
Fakülteleri Antrenörlük öğrencilerinin otantik liderlik özelliklerinin yüksek
düzeyde olduğu görülmektedir.
Şimşek
vd. (2017) tarafından Nevşehir ilinde turizm sektöründeki kadın girişimciler ve
yöneticilerle yapılan bir araştırmada, otantik liderliğin sosyal tembellik
üzerindeki etkileri incelenmiş ve bu iki değişken arasındaki ilişkide yaşam
tatmininin düzenleyici rolünün olup olmadığı analiz edilmiştir. Araştırma
bulgularına göre, otantik liderliğin boyutlarından öz farkındalık ve ilişkisel
şeffaflığın sosyal tembellik üzerinde negatif etkiye sahip olduğu
belirlenmiştir. Bununla birlikte, katılımcılar otantik liderlik ve yaşam
tatmini etkileşiminin sosyal tembellik üzerinde pozitif etkiye sahip olduğunu
ileri sürmüşlerdir ve bunun neticesinde yaşam tatmininin otantik liderlik ile
sosyal tembellik ilişkisinde düzenleyici rolü oynadığı belirlenmiştir.
Taşlıyan
ve Hırlak (2017) tarafından bir araştırmada, Gaziantep, Adıyaman ve Kilis’te
bulunan hastanelerdeki otantik liderlik boyutlarının insan kaynakları yönetimi
uygulamaları, çalışan işten ayrılma niyetleri ve performansları üzerindeki
etkisi incelenmiştir. 513 kişi ile yapılan anket sonuçlarına göre, otantik
liderlik, insan kaynakları yönetimi ve çalışan performansı arasında anlamlı
pozitif yönde bir ilişki bulunduğu; otantik liderlik, insan kaynakları yönetimi
uygulamaları ve işten ayrılma niyeti arasında ise negatif yönde anlamlı bir
ilişkinin olduğu tespit edilmiştir. Ayrıca, araştırmada işten ayrılma niyeti
ile çalışan performansı arasında anlamlı bir ilişki olmadığı tespit edilmiştir.
Vatansever
(2017), Sabancı Holding’in eski üst düzey yöneticilerinden Turgut Uzer’in “Olymp
ve Faniler” isimli oto-biyografisinden yola çıkarak otantik liderliğin farklı
durum ve kültürlerde nasıl oluştuğu konusunu incelemiş ve otantik liderlik
tarzı göstergeleri aramıştır. Elde edilen bulgular, otantik liderliğin
özellikle kendini tanıma, içselleştirilmiş ahlak ve ilişkilerde açıklık
boyutlarına yönelik göstergeler sunmuştur. İlişkilerde açıklık boyutunda olumsuz
göstergelerin yer alması ise, Türk toplumunun kültürel özellikleri ile
ilişkilendirilmiş ve toplulukçu kültürlerde otantik liderin ilişkilerde açıklık
sınırının başkalarını kıracak ya da ilişkileri zedeleyecek noktaları bilerek
orada durmasından kaynaklandığı şeklinde değerlendirilmiştir. Bütün
sınırlamalara rağmen bir yöneticinin biyografi kaleme alması otantik liderliğin
açıklık boyutunun bir göstergesi olarak yorumlanmıştır. Aynı şekilde Uzer’in
mizahçı bir üslup kullanması da otantik liderliğin ilişkilerde şeffaflığa
erişme ve ekip üyelerinde olumlu tepkiler yaratmak için başvurduğu bir iletişim
enstrümanı olarak değerlendirilmiştir.
Karadağ
ve Öztekin-Bayır (2018), okul yöneticilerinin otantik liderlik davranışlarının
okul kültürü üzerindeki etkisini inceleyen bir araştırma yapmıştır. Yapısal
eşitlik modelinden yararlanarak oluşturulan teorik modelde otantik liderlik
bağımsız değişken olarak alınırken, okul kültürü de bağımlı değişken olarak
incelenmiştir. Araştırmadaki ilk ölçüm modeli okul yöneticilerinin otantik
liderlik davranışlarına dair birtakım ipuçları sunmuştur. Otantik liderliği
belirlemede öz farkındalık faktörünün en önemli ve güvenilir değişken olduğu
tespit edilmiştir. Araştırmada, okul yöneticilerinin öz farkındalık,
ilişkilerde şeffaflık, dengeli bilgi işleme ve içselleştirilmiş etik bakış
açısı davranışlarının yükselmesi ile birlikte öğretmenlerin okul kültürü
algılarının da yükseldiği gözlemlenmiştir. Aynı şekilde, yöneticilerin öz
farkındalık, ilişkilerde şeffaflık, dengeli bilgi işleme ve içselleştirilmiş
etik bakış açısı davranışlarının öğretmenlerde -okul kültürünün değişkenleri
olan- yönetsel ve amaç boyutlarına yönelik olumlu algıların gelişmesine neden
olmuştur. Bulgulara göre otantik liderlik okul kültürü üzerinde güçlü bir olumlu
etkiye sahiptir.
SONUÇ
Otantik
liderlik yaklaşımının çağımızda lider ile örgüt ve izleyiciler arasındaki
yaşanan güven bunalımı ve ahlaki sorunların çözümünde önemli bir rol oynayacağı
öngörülmektedir. Bu durumda, otantik liderlerin çevresindeki kişilerin
kendileri hakkında ne düşündükleri gibi bir kaygı yaşamadan; statü, şeref ya da
kişisel mükâfatlar gibi maddi unsurlar nedeniyle değil, bir inanç ve değerler
bütünü çerçevesinde liderlikle ilgili sorumluluklarını yerine getirmesi, bir
taklit ya da kopya olmayıp, değerlerine uygun biçimde davranması gibi
özelliklerinin etkili olacağı ifade edilmektedir. Etik ilkelerin güven
temelinde benimsenmesi, çalışanların işlerinde motive olmaları ve kazançlarında
artış gibi çeşitli faydalar sağlayan otantik liderlik anlayışına yönelik
akademik çalışmaların artması beklenmektedir.
KAYNAKLAR
Ashforth, B. H., ve Tomiuk, M. A.
(2000), Emotional labour and authenticity: Vİews from service agents, S.
Fineman (Editör), Emotions in Organizations, London: Sage
Akbolat,
M., Durmuş, A., ve Ünal, Ö. (2017), Örgütsel erdemliliğin personel
güçlendirmeye etkisi ve otantik liderliğin aracı rolü, İşletme Bilimi Dergisi,
Cilt 5, Sayı 2, 71-88.
Algera,
P. M., ve Lips-Wiersma, M. (2012), Radical Authentic leadership: Co-creating the
conditions under which all members of the organization can be authentic, The
Leadership Quarterly, 23, ss.118-131.
Arklan,
Ü. (2010), Halkla İlişkilerde Liderlik: Liderliğin ve Liderlik Türlerinin
Halkla İlişkiler Alanına Yansımaları, e-Journal of New Wolrd Sciences Academy,
Volume 5, Number 4, 616-636.
Baykal,
E. (2017). Otantik Liderlik Ve Pozitif Çıktıları: Pozitif Örgütsel Davranış
Bakış Açısı, Uluslararası İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 3 (3), 42-64.
Bedük,
A. (2010), Karşılaştırmalı işletme-yönetim terimleri sözlüğü, 2. Baskı, Konya:
Selçuk Üniversitesi Basımevi.
Berkowich,
I. (2014), Between Person and Person: Dialogical Pedagogy in Authentic
Leadership Development, Academy of Management Learning & Education, 13 (2),
ss.245-264.
Brown,
M., ve Trevino, L. (2006). Ethical Leadership, Review And Future Directions,
The Leadership Quarterly, 7, 595-616.
Craig,
N., George, W., ve Snook, S. A. (2015), The Discover Your True North Fieldbook
: A Personal Guide to Finding Your Authentic Leadership, J-B Warren Bennis
Series, New Jersey: John Wiley & Sons Inc.
Drucker,
P. (1995), Gelecek İçin Yönetim, Çeviren: Fikret Üçcan, Ankara: Türkiye İş
Bankası Yayınları.
Eraslan,
L. (2011), Hayat Bilgisi Dersi Öğretim Programında Liderlik Öğretimi, Milli
Eğitim Dergisi, Cilt 41, Sayı 190, 102-121.
Eryılmaz,
A. (2014), Herkes için Mutluluğun Başucu Kitabı Teoriden Uygulamaya Pozitif
Psikoloji, Ankara: Pegem Akademi.
Esmer,
Y., ve Dayı, F. (2016), A New Paradigm in Management: Ethical Leadership,
Akademik Bakış Dergisi, Sayı 57, 38-54.
George,
B. (2003), Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting
value. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
George,
B. ( 2005), Authentic Leaders: The case for new leadership. Leadership Excellence,
22(10): 3-4.
Güler,
M., ve Boz, D. (2016), Otantik Liderliğin Topluluk Hissi Üzerine Etkisi,
Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 488-500.
Karadağ,
E., ve Öztekin-Bayır, The Effect of Authentic Leadership on School Culture: A
Structural Equation Model, IJELM, 6(1), 40-75.
Keser,
S., ve Kocabaş, İ. (2014), İlköğretim Okulu Yöneticilerinin Otantik Liderlik ve
Psikolojik Sermaye Özelliklerinin Karşılaştırılması, Kuram ve Uygulamada Eğitim
Yönetimi Dergisi, Cilt 1, Sayı 1, 1-22.
Kesimli,
İ. (2013), Liderlik Davranış Türleri, Kırklareli İktisadi ve İdari Bilimler
Fakültesi Dergisi, CCilt 2, Sayı 1, 1-10.
Kesken,
J., ve Ayyıldız, N. A. (2008), Liderlik Yaklaşımlarında Yeni Perspektifler:
Pozitif Otantik Liderlik, Ege Akademik Bakış Dergisi, 8 (2), 729-754.
Kıyık
Kıcır, G., ve Paşaoğlu, D. (2014), Otantik Liderliğin Akademik Lider Boyutu
Açısından İncelenmesi, Eskişehir Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, Cilt 15, Sayı 1, 1-24.
Koçyiğit,
S., ve Zembat, R. (2013), Otantik Görevlerin Öğretmen Adaylarının Başarılarına
Etkisi, Hacettepe Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 28, Sayı 28-3,
291-303.
Luthans,
F., ve Avolio, B. (2003), Authentic Leadership Development. K. S. Cameron, J.
E. Dutton, ve R. E. Quinn (Editörler), Positive Organizational scholarship:
Foundations of a new discipline: 241–258. San Francisco: Berrett- Koehler.
Memişoğlu,
S. P. (2003), Yeni Liderlik Yaklaşımları Işığında Eğitim Örgütlerinde Lider
Yöneticilere Duyulan Gereksinim, Abant İzzet Baysal Üniversitesi Eğitim
Fakültesi Dergisi, Cilt 3, Sayı 1, 87-97.
Nartgün,
Ş. S., Nartgün, Z., ve Arıcı, D. (2016), Okul Yöneticilerinin Kullandığı
Örgütsel Güç Kaynakları ile Otantik Liderlik Düzeylerine İlişkin Öğretmen
Görüşleri, Çağdaş Yönetim Bilimleri Dergisi, Sayı 2, 1-26.
Okçu,
V., ve Anık, S. (2017), Okul Yöneticilerinin Liderlik Davranışları ile
Öğretmenlerin Motivasyon ve Mobbing Yaşama Düzeyleri Arasındaki İlişkilerin
İncelenmesi, Anatolian Journal of Educational Leadership and Instruction, Cilt
5, Sayı 2, 63-85.
Öner,
Ç. (2017), Spor Bilimleri Fakülteleri Antrenörlük Öğrencilerinin Otantik
Liderliklerinin Yaşam Boyu Öğrenme Eğilimleri ve Duyarlı Sevgi Becerileri
Açısından İncelenmesi, Spor Bilimleri Araştırmaları Dergisi, Cilt 2, Sayı 2,
1-20.
Şimşek,
M. Ş., Özgener, Ş., ve İlhan, İ. (2017), Turizm Sektöründe Kadın Girişimciler
ve Yöneticiler Açısından Otantik Liderliğin Sosyal Tembellik Üzerindeki
Etkileri: Yaşam Tatmininin Düzenleyici Rolü, Seyahat ve Otel İşletmeciliği
Dergisi, 14(3), 88-109.
Şimşeker,
M., ve Ünsar, S. (2008), Küreselleşme Süreci ve Liderlik, Journal of Yaşar
University, Cilt 3, Sayı 9, 1029-1045.
Tabak,
A., Polat, M., Coşar, S., ve Türköz, T. (2012), Otantik Liderlik Ölçeği:
Güvenirlik ve Geçerlik Çalışması, İş-Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan
Kaynakları Dergisi, Cilt 14, Sayı 4, 89-106.
Taşlıyan,
M., ve Hırlak, B. (2016), Otantik Liderlik, Psikolojik Sermaye, İşten Ayrılma
Niyeti ve Çalışan Performansı Arasındaki İlişki: Hemşireler Üzerinde Bir
Araştırma, Akademik Bakış Uluslararası Hakemli Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı
56, 92-115.
Taşlıyan,
M., ve Hırlak, B. (2017), Otantik Liderliğin İnsan Kaynakları Yönetimi
Uygulamaları, İşten Ayrılma Niyeti ve Çalışan Performansı Üzerine Etkisi:
Hastanelerde Bir Uygulama, ASSAM Uluslar arası Hakemli Dergi, Cilt 4, Sayı 7,
34-54.
Topaloğlu,
T., ve Özer, P. S. (2014), Psikolojik Sermaye İle İş Performansı Arasındaki
İlişkiye Otantik Liderliğin Düzenleyici Etkisi, Organizasyon ve Yönetim
Bilimleri Dergisi, Cilt 6, Sayı 1, 156-171.
Tösten,
R., ve Özgan, H. (2017), Öğretmenlerin pozitif psikolojik sermayelerine ilişkin
algıların incelenmesi, Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt 16, Sayı 62,
867-889.
Tütüncü,
Ö., ve Akgündüz, Y. (2014), Seyahat Acentelerinde Otantik Liderliğin
Çalışanların Yalakalık Eğilimlerine Etkisi, Anatolia: Turizm Araştırmaları
Dergisi, Cilt 25, Sayı 2, 167-175.
Ünal,
M. (2012), 21. Yüzyılda Değişim, Yönetim ve Liderlik, 1. Baskı, İstanbul: Beta
Yayıncılık.
Vatansever,
Ç. (2017), Bir Oto-Biyografi Üzerinden Otantik Liderliği Yorumlamak: Turgut
Uzer’in Olymp ve Faniler Kitabı, Yönetim ve Organizasyon Araştırmaları Dergisi,
Cilt 2, Sayı 2, 43-68.
Ward,
B. (2006). The Authentic Leader: Losing the Mask,
http://www.affinitymc.com/the_authentic_leader.htm.
Yükseköğretim
Kurulu Başkanlığı Tez Merkezi, https://tez.yok.gov.tr, 25.03.2018.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder