Liderliği Yeniden Düşünmek: Sorun Liderde Değilse?

Leaders in Science – Presidential Lecture Series | Prof. Dr. Zeynep Aycan

1. Açılış 

Sunucu: Herkese yeniden iyi öğleden sonralar. İletişim Ofisi adına hepinizi, Leaders in Science başlıklı Rektörlük Konferansları Serimizin on ikinci etkinliğine hoş geldiniz diyerek karşılıyorum. Bugün Prof. Dr. Zeynep Aycan'ı Koç Üniversitesi'nde yeniden ağırlamaktan özel bir mutluluk duyuyoruz. Alkışlarınızı birazdan isteyeceğim; önce birkaç şey söylemek istiyorum.

Bu konferans serisinde pek çok önemli ismi ağırlıyoruz. Konuya bağlı olarak bazen sosyal bilimlerden, bazen işletmeden, bazen de fen ve mühendislik alanlarından katılım yoğun oluyor. Bugün ise farklı alanlardan akademisyenlerimiz ve idari çalışanlarımız bir arada. Bunun için hem sizlere hem de özel konuğumuza teşekkür ederiz. Bugünkü konuşmanın başlığı, “Liderliği Yeniden Düşünmek: Sorun Liderde Değilse?” Bizi liderliği yalnızca bireyler bakımından değil, liderliği biçimlendiren kültürler ve ortamlar açısından da değerlendirmeye davet ediyor. Konuşmanın ardından sorularınız için yeterli zamanımız olacak.

Sözü rektörümüze bırakmadan önce kişisel bir not eklemek istiyorum. Prof. Aycan, bugün yürüttüğüm pozisyon için benimle mülakat yapan ilk kişilerden biriydi. Üniversiteye katılmadan önce tanıştığım ilk insanlardan biriydi. Yaklaşık on yıl sonra bu kez onu ben takdim ediyorum; sorulara yanıt verecek olan da kendisi. Yeniden hoş geldiniz. Şimdi resmî takdim için sözü Rektörümüz Prof. Dr. Metin Sitti'ye bırakıyorum.

Rektör: Herkese merhaba. Bugünkü on ikinci Rektörlük Konferansımızın konuşmacısını tanıtmak benim için büyük bir mutluluk. Aslında onu hepiniz benden daha iyi tanıyorsunuz. Ben buraya üç buçuk yıl önce geldim; kendisi ayrılmadan önce yaklaşık altı ay birlikte çalışma fırsatımız oldu. Ancak onun bu üniversiteye yirmi yedi yıl boyunca araştırmacı, eğitimci, danışman ve akademik lider olarak çok önemli katkılar sunduğunu biliyorum. Ben şimdiye kadar hiçbir kurumda on iki yıldan fazla görev yapmadım; yirmi yedi yıl gerçekten çok uzun bir süre.

Kendisi daha sonra Loughborough Üniversitesi'ne uluslararası işletmecilik ve örgütsel davranış alanında profesör olarak geçti. Ona birkaç kez “Neden gidiyorsunuz, burada mutlu değil misiniz? Yeni rektör olarak bilmem gereken bir şey var mı?” diye sordum. Bunun mutlulukla ilgili olmadığını, akademik bakımdan yeni şeyler keşfetmek istediğini söyledi. Yeni bir coğrafyada ve farklı bir kurumsal ortamda yeni deneyimler edindiğine inanıyorum. Elbette Koç Üniversitesi ile güçlü bağlantıları sürüyor.

Liderlik, kültürlerarası yönetim ve örgütsel psikoloji alanlarında uluslararası tanınırlığı olan bir bilim insanı. Altı kitap yazdı; yedinci kitabı da gündemde. Alanının önde gelen dergilerinde çok sayıda yayın yaptı. TÜBA bilim ödülü, Dünya Ekonomik Forumu'nun genç bilim insanlarına yönelik takdiri ve Amerikan Psikoloji Derneği'nin kitap ödülü dâhil çeşitli ödüller aldı. Bir lider olarak ben de ondan öğrenmek için kendisiyle görüşmeye çalıştım; çünkü çoğumuza nasıl liderlik edeceğimiz öğretilmiyor. Bugün liderliği yeniden düşünmek ve belki de sorunun neden liderden ibaret olmadığını anlamak için buradayız. Kendisi ayrıca Uluslararası Kültürlerarası Psikoloji Derneğinde başkanlık görevi üstlendi ve yeni kuşak araştırmacıların yetişmesine çok önemli katkılarda bulundu. Öğrencilerinden biri artık üniversitemizde öğretim üyesi. Tekrar hoş geldiniz.

Prof. Dr. Zeynep Aycan: Yeniden burada olmak çok güzel; bu kez ziyaretçi olarak burada olmak da çok güzel. Üniversitenin farklı birimlerinden eski çalışma arkadaşlarımı, akademisyenleri ve idari çalışanları görmek bende çok güçlü duygular uyandırıyor. Nazik davetiniz ve takdiminiz için teşekkür ederim. Ayrılışımla ilgili bir hususu da eklemek isterim: Koç Üniversitesinden ayrıldığım dönemde emeklilik yaşına ulaşmıştım. Kadınların yaşından söz etmenin pek hoş karşılanmadığını biliyorum; bunu takdim sırasında özellikle atlamış olabilirsiniz. Fakat tam da bu nedenle yeni fırsatları keşfetmek istedim. Koç Üniversitesi benim ilk ve tek iş yerimdi. Özellikle Avrupa yükseköğretim bağlamında başka kurumların neler yaptığını görmek, deneyim alanımı genişletmek istedim. O günden bu yana çok şey öğreniyorum. Belki bir fırsatta bu yeni öğrenmelerimi de paylaşırım.

2. Neden Liderliği Yeniden Düşünmeliyiz?

Konferans serimizin başlığı Bilimde Liderler; benim bugün ele alacağım konu ise ironik biçimde liderliğin kendisi. Liderliğe ilişkin oldukça iddialı bir yaklaşım sunacağım: Liderliği yeniden düşünmemiz gerekiyor. Yaklaşık yirmi yıl önce bu alanda çalışmaya başladığımda bile liderlik literatürü son derece doygundu. Bugün de öyle. “Bu kadar geniş bir liderlik ve lider geliştirme literatürüne ne ekleyebilirim?” diye düşünüyordum. Fakat dünyada tekrar tekrar kötü liderlikle karşılaşıyoruz. Dolayısıyla literatür ne kadar geniş olursa olsun, söylenecek başka bir şey olduğuna kanaat getirdim.

İlk olarak dünyadaki liderlik krizine ve lider olarak öne çıkma ile etkili lider olma arasındaki boşluğa değineceğim. Sonra liderliğin yaygın kabul gören bir tanımıyla önerdiğim yeni tanımı karşılaştıracağım. Ardından liderliği yeniden düşünmek için iki noktaya odaklanacağım. İlki, liderlik görevlerinden kaçınan ya da bu görevlere isteksiz yaklaşan insanları dikkate almak. İkincisi, sorunun bireysel liderlerin başarısızlığından çok, liderleri seçtiğimiz ve güçlendirdiğimiz kültürde bulunup bulunmadığını sorgulamak. Bu çerçevede güç kültüründen güçlendirme kültürüne geçiş için önerdiğim GROWTH modelini anlatacağım. Son olarak araştırmanın uygulamadaki etkisini ve bu düşünceleri nasıl sınadığımızı paylaşacağım.

Liderliğin kriz içinde olduğunu rahatlıkla söyleyebiliriz. Bunu yumuşatmaya gerek yok. Dünya Ekonomik Forumu'nun 2015 tarihli verilerinde, dünyanın çeşitli bölgelerinde insanlara bir liderlik krizi bulunup bulunmadığı sorulduğunda, her bölgede büyük çoğunluk böyle bir kriz olduğunu belirtiyordu. Bu yalnızca Türkiye'ye, Orta Doğu'ya veya belirli ülkelere özgü bir algı değil. Farklı kıta ve bölgelerde liderliğe ilişkin yaygın bir sorun olduğu düşünülüyor.

Burada ulusal düzeyde siyasal liderlerden, toplumsal veya dinî liderlerden ve örgütsel liderlerden söz edebiliriz. Kriz bütün bu düzeyleri kapsıyor. Ancak benim araştırmalarım örgütsel düzeydeki liderliğe odaklanıyor. Gallup ve diğer saygın araştırma kuruluşları ile işletme okullarından aktardığım bulgular, örgütsel alandaki tablonun da sorunlu olduğunu gösteriyor. Örneğin yöneticilik yapanlar arasında yüksek liderlik yeteneğine sahip olduğu belirtilenlerin oranı yalnızca yüzde 18. Kuruluşların yüzde 77'si liderlik açığı bildirmiş. Teknik bakımdan yüksek performans gösteren çalışanların yalnızca yüzde 30'unun yüksek liderlik potansiyeli bulunduğu aktarılıyor. Oysa teknik işini çok iyi yapan insanları yöneticiliğe terfi ettirme eğilimindeyiz. Teknik yeterlilik, etkili liderlik yeterliliğiyle aynı şey değildir.

Çalışanlarının liderlerine güvendiği bildirilen oran yalnızca yüzde 21. Yöneticileri nedeniyle işten ayrılanların oranı yüzde 57 olarak veriliyor. Güçlü bir liderlik yedekleme havuzuna sahip kuruluşların oranı yüzde 11. Liderlik pozisyonlarına yükselmek isteyen çalışanların oranı da yüzde 34; yani yaklaşık üçte ikisi liderlik görevine talip değil. Son dönem araştırmalarım tam da bu isteksizlik ve kaygı üzerine yoğunlaşıyor. Bunlar ürkütücü sayılar. Yeni kitabımda daha başka veriler de var; ancak burada temel mesele liderlik krizinin ciddiyetini ortaya koymak.

Son dönemde bilim insanlarının yazdığı kitapların başlıkları bile durumun ağırlığını yansıtıyor. Örneğin Tomas Chamorro-Premuzic'in neden bu kadar çok yetersiz erkeğin liderliğe yükseldiği ve bu sorunun nasıl çözülebileceği üzerine kitabı; Jeffrey Pfeffer'ın Leadership BS kitabı ve toksik liderlik hakkındaki çalışmalar oldukça kışkırtıcı başlıklar taşıyor. Sosyal bilimler kimi zaman olaylar yaşandıktan ve kanıtlar biriktikten sonra tepki verir. Böyle kitapların ortaya çıkması, araştırmacıların bu sorunları açıkça tartışma gereği duyduğunu gösteriyor.

3. Güç Kültürü ve Yanlış Lider Seçimi

Lider olarak yanlış insanların seçilmesinin, uygun insanların ise geri planda kalmasının pek çok açıklaması olabilir. Bir siyaset bilimci farklı nedenler öne sürebilir. Benim örgütsel ve kültürlerarası perspektifimden baktığımda ise başlıca nedenlerden biri güç kültürü. Bu kültürde, uygun olmayan kişiler liderlik pozisyonlarına yükselirken daha yetkin olabilecek kişiler görev üstlenmeye gönüllü olmayabiliyor. Bunlar aynı sorunun iki yüzü.

Güç kültürü toplumsal düzeyde de örgüt düzeyinde de görülebilir. Üniversite, şirket, sivil toplum kuruluşu veya başka bir kuruma baktığımızda bunu çeşitli özelliklerinden anlayabiliriz. Öncelikle hiyerarşi yüksektir. Keskin bir emir-komuta zinciri bulunur; çalışanlar birbirleriyle ve üstleriyle kolaylıkla görüşemez. Açık kapılar, yatay iletişim ve az sayıda yönetim kademesi yerine katı kurallar, resmiyet ve çok sayıda kademe vardır.

Bu kültürler aynı zamanda riskten kaçınır. İnsanlar güçlü otoritelerden azar işitmekten korkar; mevcut düzeni sarsmak veya yetki sahiplerini sorgulamak istemez. Kararlar merkezî biçimde, yukarıdan aşağıya alınır. Çalışanlardan itaat ve uyum beklenir. İlişkiler karşılıklı güvene değil, daha çok ödül ve ceza üzerinden işleyen araçsal alışverişe dayanır. Sonuçta güven düşüktür. İnsanlar gerçekten iş birliği yapmak yerine, güçlü kişilerin gözünde değer kazanmak ve ödülleri almak için birbirleriyle rekabet eder; bazen iş birliği yapıyormuş gibi görünürler.

Peki böyle bir kültürde hangi lider adayları bize çekici gelir? Princeton Üniversitesi'nden araştırmacıların yüz ifadeleri üzerinde yaptıkları deneyleri düşünelim. Aynı yüz, bilgisayar yardımıyla daha sert, güçlü, dayanıklı veya tersine daha çocuksu ve yumuşak görünecek biçimde değiştiriliyor. Katılımcılara hangi yüzün daha iyi bir lideri çağrıştırdığı sorulduğunda, daha güçlü ve sert görünenleri seçmeye yatkın oldukları görülüyor. Çok yumuşak, naif ve çocuksu görünen yüzlerin liderlikle bağdaştırılması daha zor oluyor. Oysa bunlar yalnızca görünüşe dayalı yargılar.

Güç kültürlerinde lider olarak öne çıkanların genellikle kendine güvenli görünmesi önemlidir; ama güvenli görünmek ile gerçekten yetkin olmak aynı şey değildir. Karizmatik, örgüt içi politik oyunlarda başarılı, kendi çıkarlarına odaklanan, baskın, kibirli, karşıtlık kurabilen ve maskülen özellikleri sergileyen insanlar liderliğe daha uygun algılanabilir. Buradaki maskülenlik biyolojik cinsiyetle aynı şey değildir; kadın veya erkek bir aday bu özellikleri gösterebilir. Dışadönüklük ve geniş sosyal ağlar da öne çıkmayı kolaylaştırabilir.

Buna bir de paternalist, yani koruyucu ve babacan liderlik eklenir. Böyle liderler kendilerini aile büyüğü gibi konumlandırır; çalışanlarını korur ve kollar, karşılığında sadakat ve saygı bekler. Bu ilişki karşılıksız değildir. Tehdit algısının yüksek olduğu bir çevrede çalışanlar “Beni koruyabilecek, gerektiğinde mücadele edebilecek biri” diye düşündükleri kişiye yönelir. Böylelikle lider gibi görünme ile etkili liderlik arasındaki ayrım büyür. Bu özelliklerle seçilenlerin göreve geldikten sonra mutlaka etkili olacağına dair bir güvence yoktur. Tam tersine, liderlik başarısızlıklarına ilişkin veriler bu seçim alışkanlığını sorgulamamız gerektiğini gösteriyor.

4. Lider Olarak Öne Çıkmak ile Etkili Lider Olmak Arasındaki Uçurum

Araştırmalarda etkili liderlikle ilişkilendirilen nitelikler farklı bir liste oluşturuyor. İlk sırada kendine güvenli görünmek değil, yetkinlik var. Ardından alçakgönüllülük geliyor: Hata yapabileceğini kabul etmek, her şeyi bilmediğini söyleyebilmek, yeni fikirleri keşfetmeye açık olmak, başarısızlıktan öğrenmek, risk alabilmek ve gerektiğinde kırılganlık gösterebilmek. Liderin her zaman güçlü görünmek zorunda olduğu anlayışına karşı, kırılganlık ve öğrenmeye açıklık da değerli özellikler olarak değerlendiriliyor.

Etkili liderler takım odaklıdır. İyi takımlar kurar ve takım içindeki ilişkileri sürdürürler. İyi dinleyicidirler. Hatta içedönük insanlar da çok iyi lider olabilir. Genellikle utangaç veya içedönük birini görünce “Bu kişi lider olabilir mi?” diye düşünürüz. Oysa Susan Cain'in Quiet: The Power of Introverts in a World That Can't Stop Talking adlı kitabının da hatırlattığı gibi, içedönükler başkalarına alan açabilir, daha çok dinleyebilir ve hemen kendi çözümlerini dayatmak yerine başkalarının önerilerini öğrenebilir. Öğrenme yönelimi, katılımcı liderlik ve liderlik sorumluluğunun paylaşılması etkili liderlikle ilişkili başka özelliklerdir.

Bu yüzden lider olarak ortaya çıkma (leader emergence) ile liderlik etkililiği (leader effectiveness) arasındaki boşluğa dikkat etmeliyiz. İnsanlar bir adayı gördüklerinde onun lider gibi göründüğünü düşünebilir; fakat lider gibi görünmek, gerçek performansı öngörmede yeterli değildir.

Yıllar önce birlikte çalıştığım başarılı bir ilaç şirketi ekibinin fotoğrafını derslerimde gösteriyorum. Öğrencilere “Bu grubun lideri kim?” diye soruyorum. Çoğu, ortadaki kıdemli ve kendinden emin görünen kadını veya fotoğrafı çeken kişiyi işaret ediyor. Çünkü merkezdeler, kontrol sahibi görünüyorlar. Oysa bu başarılı ekibin lideri arka tarafta duran, ilk bakışta pek dikkat çekmeyen bir kadındı. Ona burada “Ellie” diyelim. Görünüş üzerinden değerlendirdiğimizde böyle birini lider olarak hayal etmeyebiliriz. İşte değiştirmemiz gereken algı bu: Ellie gibi insanlar, güçlü ve karizmatik görünen kişilerden daha iyi liderler olabilir.

5. Liderliği Bir Bireyden Çok Kolektif Bir Süreç Olarak Tanımlamak

Geleneksel liderlik anlayışında lider olağanüstü özelliklere sahip bir kişidir. Vizyon yaratır, ilham verir, etkiler, kararlar alır, takipçileri adına sorumluluk üstlenir. Takipçiler de o kişinin liderliği altında gelişir. Bu zihinsel resim hepimize çok tanıdık gelir. Ancak liderliği başka türlü düşünebiliriz: Liderlik kolektif bir süreçtir.

Bir şirkete veya sivil toplum kuruluşuna gidip “Başarılı mısınız?” diye sorduğumuzu düşünelim. “Evet” dediklerinde “Bunda liderliğin payı var mı?” diye sorarız. Yine “Evet” yanıtını alırız. Çoğumuzun zihninde hemen üst yönetim ekibi, yani birkaç seçkin yönetici belirir. Kurumsal başarıyı veya başarısızlığı bu küçük gruba bağlarız. Ben ise başarıyı mümkün kılan herkesin liderliğini de düşünmenizi istiyorum. Başarı liderlikle ilişkiliyse, o kuruluşun her bir üyesi sürece çeşitli biçimlerde liderlik katkısı sunmuş olabilir.

Güç kültüründen güçlendirme kültürüne geçildiğinde, insanların liderlik kapasitesi birlikte gelişebilir. Takım üyeleri birbirlerini etkiler, yeni süreçler başlatır, kararlara katılır, destekler, gerektiğinde birbirlerine yapıcı biçimde meydan okur ve farklı durumlarda liderlik üstlenir. Liderlik yalnızca birkaç kişinin gerçekleştirdiği bir etkinlik değildir.

Uluslararası araştırmacılar tarafından geliştirilmiş, yaygın kabul gören tanımlardan birinde liderlik, “bir bireyin diğerlerini örgütün etkililiğine ve başarısına katkıda bulunmaları için etkileme, motive etme ve mümkün kılma becerisi” olarak ele alınır. Bu tanımda merkezde tek bir birey vardır. Benim yeniden tanımlama girişimimde ise merkezde lider değil, liderlik süreci bulunuyor.

Önerdiğim yaklaşımda liderlik; insanların, resmî liderler de dâhil olmak üzere, birlikte öğrenebildiği, katkı sunabildiği ve değişime uyum sağlayabildiği koşulları yaratmaya yönelik kolektif ve etik bir süreçtir. Bu süreç yeterliliği, ortak hesap verebilirliği, alçakgönüllülüğü, kırılganlığa açıklığı ve ilişkisel güveni geliştirmeyi hedefler. Nihai amaç yalnızca kurumun başarı ve performansını artırmak değildir; tüm paydaşların iyilik hâlini ve sorumlu ilerlemeyi gözetmektir.

Resmî liderleri ortadan kaldıralım demiyorum. Buradaki çok önemli ayrım bu. Ortadan kaldırmak istediğim şey, tek bir kişiye bağımlılık. Resmî liderin de öğrenmesi ve yetkinliğini geliştirmesi gerekir. İnsanların birbirine bağımlı, fakat tek bir kişinin iradesine mahkûm olmadığı bir düzen mümkün.

Ayrıca örgüt başarısının hangi bedelle elde edildiğini sormalıyız. Bazen daha fazla kâr etmek, daha fazla büyümek veya genişlemek büyük çevresel maliyetler yaratır. Gezegensel kaynakların sınırlarını düşündüğümüzde, sırf ilerlemek için ilerleme fikri artık yeterli değil. Sorumlu ilerleme, amaç duygusu ve faaliyetlerden etkilenen bütün paydaşların iyilik hâli gündeme gelmeli. Geleneksel anlayışta liderlik birey merkezli, başkalarını etkilemeye dayalı ve örgütsel başarı odaklıyken; yeniden düşünülen anlayışta kolektif-etik, karşılıklı katkıya dayalı, yetki ve sorumluluğu paylaşan ve paydaşları gözeten bir süreç söz konusu.

6. Liderlik Görevlerine İsteksiz Yaklaşanları Neden Dikkate Almalıyız?

Şimdi “Bunu nasıl yapacağız?” sorusuna gelelim. Pek çok öneri geliştirilebilir; ben iki noktaya odaklanıyorum. Öncelikle liderlik görevini üstlenmekte isteksiz olan kişilere dikkat etmeliyiz. Fotoğraftaki Ellie'yi hatırlayın. Kendisi bu görev teklifini kabul etmekte oldukça tereddütlüydü. Son on yıldır araştırmalarımda liderlik rollerine ilişkin bu isteksizliği ve kaygıyı inceliyorum: İnsanlar neden lider olmak istemez? Liderlik görevlerinden endişe duyanlar gerçekten daha iyi lider olabilir mi?

Bu kişilerin önünü kesen nedenleri anlamak, içinde bulundukları örgüt kültürünü de anlamamızı sağlar. İnsanları liderlik sorumluluğu üstlenmekten alıkoyan şey nedir? Örgütte hangi koşullar eksiktir? İnsanlar liderlik teklifini düşündüklerinde neden “Aman hayır, kesinlikle istemiyorum” diyor? Onları dinlersek örgütün yapısı ve işleyişi hakkında önemli şeyler öğrenebiliriz.

İkinci neden şu: İsteksiz kişilerin bazılarında etkili liderlikle ilişkili özellikler bulunabilir. Daha alçakgönüllü olabilirler; bazen içedönük olabilirler ama bunun zorunlu olduğunu söylemiyorum. Başkalarını dinleyebilir, diğer kişilere alan açmayı tercih edebilirler. Dolayısıyla klasik lider görünümüne uymamaları onların liderlik potansiyelinin düşük olduğu anlamına gelmez. Belki de daha iyi liderlik özellikleri taşıyorlardır. Araştırmalarımız, bu olasılığı sınamaya devam ediyor.

Elbette bu insanlar ancak uygun bir örgüt kültüründe seslerini duyurabilirler. Onlara liderlik fırsatı veren, güvenli ve güçlendirici bir ortam oluşturmak gerekir. Burada bireysel özellikler ile örgüt kültürü birbirinden ayrı düşünülemez.

7. Liderlik Hakkında Kaygılanma: Worries About Leadership (WAL)

Yaklaşık 2015 yılında liderlik hakkında kaygılanma (worries about leadership, WAL) kavramı üzerinde çalışmaya başladım. Bu kavram, insanların liderlik rolü üstlenmelerinin ileride doğurabileceği olumsuz sonuçları önceden düşünmeleriyle ilgili. Psikolojide buna beklenen ya da öngörülen duygular (anticipatory emotions) diyoruz. Kişi henüz liderlik görevini üstlenmemiştir ama böyle bir teklif aldığında neler yaşayacağını düşünür. “Bu kâbus gibi olabilir; düşünmek bile beni geriyor” diyebilir.

Bu kaygının çeşitli boyutları var. Birincisi, görevin performans standartlarını karşılayamama korkusu. İkincisi, vereceği kararlarla başka insanlara zarar verme endişesi. Üçüncüsü, kararlarının veya yöneticilik koşullarının kendisine zarar verebileceği düşüncesi: Uzun çalışma saatleri, tehditler, baskılar ve farklı riskler. Sonuncusu ise iş-yaşam dengesinin bozulması. Kişi, “Bu pozisyona gelirsem hayatım kalmayacak” diye düşünebilir. Dolayısıyla teklif ortaya çıkmadan önce bile bir kaygı deneyimleyerek “Hayır, teşekkür ederim” cevabını verebilir.

Koç Üniversitesi Liderlik Laboratuvarında yürüttüğümüz deneylerde, insanların kendi bildirimlerine dayanan WAL ölçeği puanları ile fizyolojik tepkiler arasındaki ilişkiyi de inceledik. Kalp atım hızı, kalp atım hızı değişkenliği, deri iletkenliği ve kortizol gibi göstergeler üzerinden, kişilerin liderlik durumlarına maruz kaldıklarında verdikleri bedensel tepkileri değerlendirdik. Liderlik konusunda daha yüksek kaygı bildirenlerin bazı fizyolojik tepkilerinde artış gözlemledik. Böylece ölçeği yalnızca özbildirimlere değil, psikolojik ve fizyolojik verilere de dayandırarak geçerlemeye çalıştık.

8. Liderlik Etmeye İsteksizlik: Reluctance to Lead (RTL)

Daha sonra aynı alanda, WAL ile ilişkili fakat ondan farklı bir kavram geliştirdik: liderlik etmeye isteksizlik (reluctance to lead, RTL). WAL daha çok henüz bir liderlik rolüne gelmemiş kişilerin olası bir göreve yönelik kaygısıyla ilgilidir. RTL ise kişi zaten liderlik görevindeyken de ortaya çıkabilen bir tereddüt ve isteksizlik durumunu içerir.

Bir liderin zaman zaman isteksiz olması mutlaka kötü bir şey değil. Hatta bazı durumlarda kararların niteliğini artırabilir. Çünkü tereddüt eden kişi diğerlerini dinler, çevredeki ipuçlarına daha fazla dikkat eder ve acele karar vermez. Daima kararlı, kendinden emin ve her konuda çözümü hazır biri olmak zorunda değilsiniz. Başka bir liderlik yaklaşımı da mümkün.

Bu iki kavramın mevcut liderlik literatüründeki diğer değişkenlerle ilişkilerine de baktık. Örneğin liderlik etme motivasyonu (motivation to lead) kavramı zaten var. Fakat WAL, motivasyonun tam tersi değil. Bir insan lider olmak için çok istekli olabilir ve aynı zamanda liderlik konusunda büyük kaygı duyabilir. Bu iki deneyim aynı kişide bir arada bulunabilir. Dolayısıyla aralarında bir miktar ortaklık olsa da birbirlerinin yerine geçmezler.

Daha yakın tarihte başka araştırmacıların ortaya koyduğu kimlik temelli liderlik riski algısı gibi kavramlar da bu alana yakın. Bir miktar örtüşme söz konusu. Ancak WAL ve RTL özgün biçimde tanımladığımız, ilişkilerini ve sınırlarını araştırdığımız kavramlar. Burada ayrıntılı kuramsal ilişki ağının tamamını tartışmayacağım; önemli olan bunların mevcut kavramlarla hem bağlantılı hem de onlardan farklı olduğunu göstermek.

9. İnsan Kaynaklarında Aday Değerlendirmesi ve Yapay Zekâ Destekli Mülakatlar

Peki liderliğe isteksiz görünen kişilere gerçekten fırsat veriliyor mu? Ne yazık ki insan kaynakları uzmanları ve lider seçiminde karar verenler bu adaylara çoğu zaman olumlu yaklaşmıyor. Bizim önerimiz ise onları baştan elememek; potansiyellerini daha dikkatli değerlendirmek.

Bahar ile birlikte yürüttüğümüz yarı deneysel çalışmada yapay zekâ yardımıyla kurgusal mülakat videoları oluşturduk. İnsan kaynakları uzmanlarına bu adayların liderlik potansiyelini nasıl değerlendirdiklerini soruyoruz. Videolarda yönetici ve adayın cinsiyetini de değiştiriyoruz: erkek yönetici-kadın aday, erkek yönetici-erkek aday, kadın yönetici-erkek aday ve kadın yönetici-kadın aday eşleşmeleri var. Böylece isteksizlik gösteren kadın adaylara yönelik değerlendirmenin erkek adaylara yönelik değerlendirmeden farklı olup olmadığını inceleyebiliyoruz.

Örnek mülakatta yönetici, “Şu anda bölüm direktörlüğü için adayları değerlendiriyoruz. Bu görev mevcut yöneticilik pozisyonunuzdan bir üst düzeyde. Terfi için değerlendirilebilecek kişiler arasında sizin de adınız geçti” diyor. Aday şaşırıyor: “Bunu gerçekten beklemiyordum. Doğrusu oldukça şaşırtıcı.” Yönetici neden böyle düşündüğünü soruyor. Aday, mevcut görevinde hâlâ pek çok şey öğrendiğini ve hiyerarşide bir üst düzeye geçmenin çok önemli bir adım olduğunu söylüyor. Yönetici bunun daha farklı bir sorumluluk düzeyi olduğunu kabul ediyor.

Aday devam ediyor: “Bir yandan değerlendirmeye alınmak beni heyecanlandırıyor. Çalışmalarımın fark edilmiş olmasından onur duyuyorum. Ama aynı zamanda biraz belirsizlik hissediyorum.” Yönetici, bu belirsizliğin ne anlama geldiğini soruyor. Aday, görevin daha geniş kararları etkileme imkânını çekici bulduğunu, bunun kendisini heyecanlandırdığını; fakat diğer yandan “Hazır mıyım? Bu pozisyon bana uygun mu?” diye düşündüğünü anlatıyor.

İşte böyle bir adayı da iyi bir lider adayı olarak hayal etmenizi istiyorum. Belki de çok yüksek liderlik potansiyeli taşıyordur. Ancak bunu kanıtlamak zorundayız. Bilim insanları olarak iddiada bulunmak yeterli değil. Bu kişilerin terfi ettirildiklerinde gerçekten daha yüksek performans gösterebildiğini ve hangi koşullarda başarılı olduklarını araştırmak zorundayız. Örgütlerde deneysel ve çok düzeyli araştırmalar yürütmek kolay değil; fakat bu konuda ilerliyoruz.

10. Araştırma Bulguları: Orta Düzeyde Kaygı ve İsteksizlik Avantaj Olabilir mi?

Çalışmalarımızdan birinde kişileri liderlikle ilgili kaygı düzeylerine göre örtük profil analizi (latent profile analysis) yardımıyla düşük, orta ve yüksek gruplara ayırdık. Ardından astlarından yöneticilerini değerlendirmelerini istedik. Veri çok düzeyliydi; çalışanlar yöneticilerin altında kümelenmişti. Yöneticilerin dinleme becerisi, ulaşılabilirliği, başkalarına ilham vermesi, adaleti, ahlaki davranışı ve onlardan duyulan genel memnuniyet gibi boyutları değerlendirdik.

Elde ettiğimiz ilk bulgular orta düzeyde kaygı yaşayan liderlerin bazı açılardan daha iyi değerlendirilebildiğini gösteriyor. Burada “Ne kadar çok kaygı o kadar iyi” demiyorum. Yüksek kaygı veya yüksek isteksizliğin mutlaka etkili olduğunu söylemediğimiz gibi, kaygının ve isteksizliğin tamamen yokluğunun da en iyi durum olduğunu savunmuyoruz. Bir optimum nokta, yani yararlı olabilecek bir orta düzey bulunabilir.

Sağlık sektöründe yürütülen başka çalışmalarda da liderlik etmeye isteksizlik ile liderlik etkililiği arasında doğrusal olmayan, eğrisel bir ilişkiye işaret eden bulgular mevcut. İsteksizlik uygun düzeyde olduğunda etkililik artabiliyor. 2026 tarihli yeni araştırmalar ise liderlik rollerinde ikircikli duygular yaşayan kişilerin, bazı örgütsel yapılarda karmaşıklığı bir araya getirme ve etkili liderlik sergileme bakımından avantaj gösterebildiğini öne sürüyor. Ama bunun hangi örgütsel kültürde gerçekleştiği belirleyici. Araştırmalar henüz sürüyor ve bu alanda daha fazla kanıta ihtiyacımız var.

Öyleyse liderliğin klasik kalıbına uymayan kişilere dikkat etmeliyiz. Örnek mülakattaki aday kararsız, kaygılı veya ikircikli görünebilir. Oysa klasik lider adayı denince beklentimiz son derece kendinden emin biri olmasıdır. Tam da bu beklentiyi yeniden sorgulamamız gerekiyor.

11. Güç Kültüründen Güçlendirme Kültürüne: GROWTH Modeli

Liderliği yeniden düşünmenin ikinci yolu örgüt kültürünü dönüştürmek. Güç kültüründe tereddütlü, kaygılı veya atipik liderleri hayal etmek zordur. Dolayısıyla liderliğe ilişkin zihinsel resmimizi değiştirmek istiyorsak, onu mümkün kılacak güçlendirme kültürünü de yaratmalıyız.

Asıl zor soru şu: Zaten güçlü bir hiyerarşi ve kontrol kültürü olan bir örgütte dönüşümü nasıl başlatacağız? Sıfırdan kurduğunuz bir girişimde veya kendi kurduğunuz örgütte bu değerleri yerleştirmek daha kolay olabilir. Peki mevcut güç kültürü içinde çalışan biri kendi ekibini nasıl güçlendirecek? Önerdiğim GROWTH modeli, bu dönüşümün aşamalı olmasını savunuyor.

İlk adım, hedefi ve yapılan işin anlamını netleştirmek. İnsanlara neden burada olduğumuzu, ne için çalıştığımızı hatırlatmalıyız. Ardından ortamı canlandırmak, enerji ve olumlu bir çalışma atmosferi oluşturmak gerekiyor. Çünkü güç kültürleri çoğu kez korku ve kontrol kültürleridir. İnsanlar adeta donup kalır. Önce bu donmuş hâli çözmeliyiz. Daha enerjik, insanların kendilerini iyi hissettiği ve yaptıkları işin anlamını yeniden bulduğu bir ortam yaratmak, bu çözülme sürecinin parçası.

İlk iki adımın ardından başarısızlık korkusunu azaltmak ve psikolojik güvenlik inşa etmek gelir. İnsanlar hataları nedeniyle cezalandırılmayacaklarına, soru sorabileceklerine ve farklı görüş belirtebileceklerine inanmadan gerçek katılım ortaya çıkmaz. Ancak bundan sonra liderliği paylaşmayı, katılımcı karar almayı ve ortak sorumluluğu anlamlı biçimde uygulayabiliriz. Son aşamada ise oluşan yeni yaklaşımın kurumsallaşması, yani kişiler değişse bile varlığını sürdürmesi gerekir.

Bazen bir yönetici güç kültürüne sahip bir ekibin başına gelir ve ilk toplantıda “Ne düşünüyorsunuz? Fikirlerinizi söyleyin” der. Çalışanlar sessiz kalınca şaşırır. Oysa bunun şaşırtıcı bir yanı yok. O insanlar geçmişte çok uzun süre korku, kontrol, mikro yönetim ve hiyerarşik baskı altında çalışmış olabilir. Yeni yönetici sadece sorarak bir anda katılımcı kültür yaratamaz. Önce geçmişten gelen korkuların çözülmesi, güvenin kurulması gerekir.

Bu dönüşüm zaman ister. Model, acele etmemeyi öneriyor. İnsanların gerçekten düşüncelerini özgürce ifade etmesi ve paylaşılan liderliğin yerleşmesi için en az bir yıllık sabırlı bir süreçten söz ediyorum. Burada hızlı bir çözüm yok; zamana ve tutarlılığa ihtiyaç var. Son olarak da yeni kültürü kalıcılaştırmanın yollarını düşünmeliyiz.

12. Kültür Dönüşümünün Örgüt İçinde Yayılması

Bu değişimi görsel olarak düşünelim. Güç kültürü, çok kalın duvarları ve sivri köşeleri olan kapalı bir yapı gibi. Bu büyük yapının içinde küçük bir ekip, bir laboratuvar veya bölüm bulunabilir. Siz de yeni kuşak bir lider olarak önce o küçük alanda GROWTH modelini denemeye başlarsınız. Başlangıçta sınırlar belirsizdir. Tam olarak ne yaptığınızı bilmiyor, deniyorsunuzdur. Ama yeni bir şey test ediyorsunuz.

Daha sonra başka ekipler de bu yaklaşımı merak edebilir. Başarınızı görür, çalışma biçiminizi beğenir ve kendi ortamlarında denemek isterler. Yavaş yavaş uygulamalar netleşir, yeni ekipler katılır. Güç kültürünün katı duvarları incelmeye başlar. Belki yıllar sonra bütün kuruluşun daha geçirgen sınırlara ve daha yumuşak ilişkilere sahip, güçlendirici bir örgüte dönüşmesi mümkün olur.

Tekrar vurgulamak istiyorum: Bu yıllar sürebilir. Liderlik krizi yaygın ve derin olduğundan hızlı çözümler beklemek gerçekçi değil. Ama bir yerden başlamak zorundayız. Küçük bir ekiple de olsa yeni liderlik anlayışını denemek anlamlı.

13. Araştırmanın Uygulamadaki Etkisi: Dernekler ve Kurumlar

Bütün bunları araştırdınız, yayımladınız; peki gerçek dünyada bir şey değişti mi? Araştırmanın etkisini de sormak gerekir. Henüz her şeyin değiştiğini iddia etmiyorum. Ama çalışmalarımı, özellikle GROWTH modelini uygulamaya aktarmaya çalışıyorum.

Uluslararası Kültürlerarası Psikoloji Derneğinde başkanlık görevim sırasında, oldukça hiyerarşik ve güç mesafesi yüksek olduğunu düşündüğüm bir derneğin işleyişini dönüştürmeye çalıştım. Bu köklü kurumun yaklaşık elli beş yıllık bir geçmişi vardı. Benim başkanlık yaklaşımım daha güçlendirici olmak ve modeli iki yıllık görev süresince bilinçli biçimde denemekti. Bazı değişiklikler yapabildiğimi düşünüyorum ve etkilerinin devam ettiğini umuyorum.

Ama etkisini nasıl anlayacağız? Üye sayımız artarsa, üyeliğimiz çeşitlenirse, alanımızda daha güçlü bilimsel etki yaratabilirsek ve dernek gerçekten öncü konuma gelebilirse, o zaman bu yaklaşımın işe yaradığına ilişkin daha sağlam göstergeler elde etmiş olacağız. Şimdilik bunu bir uygulama ve öğrenme süreci olarak görüyorum.

Özellikle Türkiye'de şirketlere yönelik eğitimler de veriyorum. Bazı büyük kuruluşlar kitabımı binlerce çalışanına dağıttı. Bu tür destekler sevindirici. Fakat uygulamalarda eleştiriler de alıyorum; neyin işe yarayıp neyin yaramadığını öğreniyorum. Değişim Liderleri Derneği gibi kadın liderliğini geliştirmeyi amaçlayan sivil toplum örgütleri de kitabımı ve modelimi gelecek kuşak kadın liderlerin eğitimlerinde kullanıyor. Böylece liderlik anlayışında daha geniş bir değişime katkı sunmayı umuyoruz.

Loughborough Üniversitesinde ve Global Business School Network ile birlikte Afrika bağlamındaki liderlik ekosistemlerini ele alan yeni bir proje de yürütüyoruz. Burada farklı toplumsal ve kurumsal bağlamlarda liderlikten kaygı duyan, liderlik görevlerine isteksiz yaklaşan kişilerin nasıl desteklenebileceğini araştırıyoruz.

14. Güvenli Simülasyonlar ve Kişiselleştirilmiş Geri Bildirim

Liderlik görevi üstlenmekte isteksiz insanların, gerçek hayatta zarar görmeden liderliği güvenli bir ortamda deneyimlemesini sağlayabilir miyiz? Bu amaçla bir simülasyon geliştirdim. Katılımcılar zor konuşmalar gerçekleştirebiliyor, belirli liderlik görevlerini canlandırabiliyor ve performanslarına ilişkin geri bildirim alabiliyorlar.

Bu çalışmayı Koç Üniversitesindeki laboratuvar desteğiyle başlattık. Beş hafta süren bir simülasyon tasarladık. Katılımcılar her hafta avatarlarla etkileşime girdi. Üç şirketten toplam 43 çalışan araştırmaya katıldı. Bunlar öğrenciler değil, şirketlerde çalışan gerçek kişilerdi. Çalışmayı yürütmek için şirketlere gidip laboratuvar ortamı kurduk. Her hafta katılımcılar simülasyona giriyor ve davranışlarıyla ilgili geri bildirim alıyordu.

Özellikle zor etkileşimlerde duygularını nasıl düzenlediklerini inceledik. Katılımcılara her hafta bireyselleştirilmiş geri bildirim raporları verdik. Veri seti oldukça geniş; analizler hâlâ sürüyor. Ancak ilk sonuçlar farklı gruplar arasında önemli ayrımlar olduğunu düşündürüyor. Yalnızca simülasyon uygulamasına katılanlar, simülasyon artı kişiselleştirilmiş geri bildirim alanlar ve kontrol grubu karşılaştırıldı. Simülasyonla birlikte kişiselleştirilmiş rapor alan grupta liderlik kaygısının azaldığı, liderlik görevine hazır oluşun arttığı görüldü. Yalnızca pratik yapmanın aynı ölçüde etkili olmadığına yönelik ilk bulgular elde ettik.

Bu sonuçlar bize şunu düşündürüyor: Kaygılı veya isteksiz kişiler güvenli bir ortamda liderlik görevlerini deneyimler ve gelişimlerine dair ayrıntılı geri bildirim alırlarsa, liderlik rolüne daha hazır hissedebilirler. Belki de kaygı ve isteksizliği tamamen ortadan kaldırmak yerine, bunları işlevsel bir düzeye taşımak mümkün.

15. Yapay Zekâ Destekli Liderlik Simülasyonları

Loughborough Üniversitesinde bilgisayar mühendisliği alanından Türkiye kökenli çalışma arkadaşım Fırat Batmaz ile bir sonraki adımı attık: yapay zekâ destekli bir simülasyon geliştirdik. Artık katılımcılar zor kişilerle ve karmaşık durumlarla daha doğal konuşmalar yapabiliyor, liderlik becerilerini güvenli bir ortamda uygulayabiliyor. Ardından kendilerine yine ayrıntılı geri bildirim sunuyoruz.

Bu yaklaşımın amacı, liderlikten kaçınan insanları zorla lider yapmak değil. Onların kaygılarının kaynaklarını anlamak, güvenli bir deneme alanı sunmak ve liderlik potansiyellerini geliştirmek. Aynı zamanda hangi yöntemlerin kimler için, hangi koşullarda daha etkili olduğuna ilişkin bilimsel kanıt topluyoruz.

16. Sonuç: Sorun Yalnızca Liderde Değil, Liderliği Üreten Kültürde

Bugün anlatmaya çalıştığım şey şu: Liderlik krizi dünyanın pek çok yerinde yaygın. Bu krizi yalnızca tek tek liderlerin kişisel kusurlarına bağlayamayız. Güç kültürlerinde yanlış özelliklere sahip insanları liderliğe seçme eğilimimiz var. Bununla birlikte, etkili olabilecek ama liderlik rolünden kaygı duyan veya isteksiz yaklaşan insanları gözden kaçırabiliyoruz.

Bu nedenle liderliği yeniden düşünmek için bireysel özelliklere olduğu kadar kültürel bağlama da bakmamız gerekiyor. Örgüt kültürü elverişli değilse, liderliğin yeniden tanımlanması uygulamada karşılık bulmayabilir. GROWTH modelini farklı kurumlarda kullanarak, geribildirim alarak ve eksiklerini görerek geliştirmeye devam ediyorum. Ben de öğreniyorum. Aynı zamanda insanları gelecekte üstlenebilecekleri liderlik rollerine hazırlamak benim için çok önemli.

Son olarak yıllar boyunca birlikte çalışma fırsatı bulduğum Koç Üniversitesi Liderlik Laboratuvarına, artık doktoralarını tamamlamış ve önemli bir kısmı akademik görevlerde bulunan eski doktora öğrencilerime teşekkür etmek istiyorum. Bazıları bugün burada. Yönetim ve Strateji alanındaki kurumsal desteğe, TÜBİTAK'a ve British Academy'nin araştırma desteklerine de minnettarım. Bu çalışmaları sürdürmemi mümkün kılan herkesin katkısını anmak isterim. Çok teşekkür ederim.

---

Editoryal Açıklamalar

1. Kaynak, İngilizce YouTube konuşma çözümüdür; konuşmanın slaytları veya videonun sesi bağımsız olarak karşılaştırılmamıştır.

2. Başlıklar, akışı kolaylaştırmak üzere editoryal olarak eklenmiştir. Soru-cevap bölümü verilen dökümde yer almamaktadır.

3. Yüzdelik veriler ve araştırma sonuçları konuşmacının sunumda aktardığı şekliyle korunmuştur; bağımsız kaynak taramasından geçirilmemiştir. Bu yüzden akademik atıf için asıl çalışmalarla karşılaştırılmalıdır.

4. Kaynak dökümde bazı kişi ve kurum adları ses tanıma nedeniyle bozulmuştur. Bağlamda açıkça anlaşılanlar standartlaştırılmış, emin olunamayan şirket adlarının yazımından kaçınılmıştır.