FİRMALARIN İÇSEL YETENEKLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

e-BAY YOLUNU MU KAYBETTİ?

23 Ocak 2008’de eBay’in yüksek profilli CEO’su Meg Whitman emekliliğini duyurdu. O’nun 10 yıllık CEO’luk görevi sırasında eBay orta halli kar getiren online müzayede sitesinden, çeşitlendirilmiş  e-ticaret devine dönüştü. Net geliri %53 arttı ve 532 milyon dolara ulaştı. Gelirleri ise %27 artarak 2.2 milyar dolar oldu. Bu gelir sadece 2007 yılı dördüncü çeyreğinde elde edilmiştir. Whitman ile kötü rakamlar görülmemiştir.

Fakat, hikaye gerçkete eBay için bu varsayılan sayılardan biraz daha karmaşıktır. eBay’in mevcut büyümesinin çoğunluğu, eBay’in satın aldığı PayPal (online ödeme sistemi) ve ücretsiz internet telefon sistemi olan Skype’tan gelmektedir.

Aslında, eBay’in temel online müzayede servisi son birkaç yıldır oldukça sakin bir tutum sergilemektedir. Aktif eBay kullanıcılarının sayısı bir yıl süresince değişmemiştir ve bu da yaklaşık olarak 83 milyon kişidir. Yeni ürün listeleri site üzerinde sadece %4 artmıştır. eBay üzerinden satış yapan şirketler fiyatlarını sabitlemeyi reddetmişlerdir.

eBay’in temel işine ne olmuştur? Birincisi, firmanın bütüncül karlılığını artırmak için Whitman satıcıların müzayede servisini kullanma ücretlerini artırmıştır. Bu eylem, satıcıları yeni yer arayışına itmiştir.

İkincil olarak, rekabet artmıştır. Örneğin, eBay’in önemli başlangıcına rağmen, hem müzayede hem de kullanıcı sayısı açısından Amazon.com, eBay’in online müzayedelerine karşı yükselen bir alternatif olmuştur. Birçok kullanıcı Amazon'un online müzayede sistemini kullanmak için daha kolay ve ucuz olduğunu ifade etmektedir. eBay, Amazon tarafından sunulmakta olan bazı yazılım programlarını müzayede sistemine yeni eklemeye başlamıştır. Bu özelliklerin arasında müşteriler, ürün tanımı listesi yerine ürün fotoğraflarına bakabileceklerdir.

Alternatif online müzayede servislerine ek olarak, Yahoo gibi diğer web siteleri de eBay ile rekabeti artırmaktadır. Buna online reklam sitesi olan Craig’s List de eklenmiştir.

Satma ve satın almayı denemenin yerine, bazı müşteriler, Craig’s List üzerinde satın alma ve satışı tercih etmektedirler. Bu daha kolay gelmektedir.

Belki, eBay’in online müzayede işi ile birlikteki meydan okuması onun temel müzayede işinin ötesine yayılması gayretine neden olmuştur. İki büyük kazanç ile üç yıl içerisinde (Paypal 2002, Skype 2000) eBay’in yönetimi bu şirketlerin eBay ile entegrasyonuna odaklanmak durumunda kalmıştır. Skype’ı 2,5 milyar dolara satın alma sonrasında işler biraz karmaşıklaşmıştır. eBay bunu 1.43 milyar dolar yatırım olarak yazmıştır ama aslında Skype için fazla ödediğini öğrenmişlerdir.

Her haliyle, eBay’in yeni CEO’su John Donahoe, eBay’in müzayede sistemini yeniden canlandırmak için bazı yollar bulmak zorunda kalacaktır. Önceleri, eBay’in merkezi ürünü etrafında diğer hizmetler organize edilmiş iken, online müzayede sistemi eBay için vadesi dolmuş, yavaş büyüyen ve düşük kar getiren bir iş olma tehlikesi ile yüzleşecektir.

(Kaynak: Cahtherin Holahan, 2008)

eBay, tarihsel olarak online müzayedenin lideridir. Fakat şimdi, bu konum risk altında gözükmektedir. Sadece, eBay’in müzayede pazarındaki orijinal avantajı nasıl sürdürülebilirdi?

FİRMANIN KAYNAK ESASLI GÖRÜNÜMÜ

Bölüm 2’de ekonomideki gelişmiş teorik modelleri almanın mümkün olduğunu (özellikle) yapı-idare-performans (structure-conduct-performasn) modeli ve bunlarla firmanın dışsal tehdit ve fırsatlarını analiz edecek araçların geliştirilmesini gördük. Aynı işlem firmanın iç zayıflıklarını ve güçlü yönlerini analiz etmek için geçerlidir. Bölüm 2’de tanımlanan araçlar, yapı-idare-performans modelini esas almaktadır. Bu bölüm ise kaynak esaslı görüşü (resource based view) esas almaktadır. Kaynak esaslı görüş, firmanın performans modelidir. Bir firma için rekabetçi avantaj kaynağı olarak kontrol edilen kaynak ve yeteneklerdir.

KAYNAKLAR VE YETENEKLER NELERDİR?

Kaynaklar; kaynak esaslı görüşte, stratejilerini korumak ve uygulamak için kontrol ettiği somut ya da soyut varlık olarak tanımlanmıştır. Kaynaklara örnek olarak, firmanın fabrikaları (somut varlıklar), onların ürünleri, müşterileri arasındaki ün (soyut varlık), yöneticiler arasındaki takım çalışması sıralanabilir.

eBay’in somut varlıkları web sitesi ve onunla birlikteki yazılımları içermektedir. Soyut varlıklar ise müzayede işindeki marka ismini kapsamaktadır.

Yetenekler; Firma kaynaklarının alt kümesidir. Firmanın diğer kaynakları ve onların kontrolüyle avantajı ele almasına yardımcı olan somut ve soyut varlıklar olarak tanımlanmıştır. Yetenekler, yalnız halleri ile firmanın stratejileri kavrama ve uygulamak için yeterli değildir; Ancak, firmanın diğer kaynakları kullanarak, stratejilerinin kavranması ve uygulanmasına katkı sağlamaktadırlar. Firmanın yetenekleri olarak, firmanın pazarlama becerisi ve yöneticiler arasındaki işbirliği ve takım çalışmasını saymak mümkündür.

eBay’de yazılım geliştiricileri arasındaki işbirliği ve pazarlama personeli müzayede işlemlerinin gerçekleştirilmesini sağlayarak bu firmanın yeteneklerine örnektirler.

Bir firmanın kaynakları ve yetenekleri 4 ana kategori ile sınıflandırılabilir: Finansal kaynaklar, fiziki kaynaklar, bireysel kaynaklar ve örgütsel kaynaklardır.

-Finansal kaynaklar, firmanın stratejileri için gerekli olan bütün parasal kaynakları ifade etmektedir. Bu finansal kaynaklara girişimciler, hisse senedi sahipleri, tahvil sahipleri ve bankalardan gelen sıcak para da dâhildir. Firmanın tarihinde ve yatırımlarında korunan kazanımlar ya da kar, finansal kar olarak çok önemlidir.

-Fiziki kaynaklar, firma içerisinde kullanılan bütün fiziki teknolojiyi kapsamaktadır. Buna firmanın tesis, ekipman, coğrafi konumu, hammaddesini de dahil etmek gerekmektedir. Tesis ve ekipmana özel örnekleri firmanın fiziksel kaynakları olarak bilgisayar yazılım ve donanım teknolojisi, üretimde kullanılan robotlar ve otomatik hale getirilmiş depolar ifade edilebilir.

-Coğrafi konum da fiziki kaynak olarak firmalar için çok önemlidir. Wal-Mart ve L.L.Bean bunu açık olarak gösterebilecek iki örnektir.

-İnsan kaynakları, eğitim, tecrübe, hüküm, akıl, ilişkiler ve bireysel yöneticilerin ve çalışanların iç dünyası firma için büyük önem taşımaktadır.  

İnsan kaynaklarının önemini Bill Gates (Microsoft) ve Steve Jobs (Apple) gibi iyi tanınan girişimciler oldukça iyi anlamışlardır. Ancak, değerli insan kaynakları girişimciler ve yöneticilerle sınırlı değildir. Her çalışan, SouthWest Airlines gibi firmalarda bütüncül bir başarı için temel olarak görülmektedir. Kapı görevlisinin acelesi olan yolcuya şaka yapması, bagaj taşıyıcılarının yolcunun eşyalarını uçağa alma sürecinde didişmesi, pilotun fuel-all tasarımına katkı sağlayacak bir uçuş istikametini tercih etmesi hususları insan kaynakları olarak Southwest firmasının ABD havayolu endüstrisi içerisinde rekabetçi avantaj elde etmesi için gereken esas kaynakların parçalarıdır.

İnsan kaynakları tek bireyleri katkısı olduğu gibi, örgütsel kaynaklar da bireylerin gruplarının bir katkısıdır. Örgütsel kaynaklarda bir firmanın formal rapor verme yapısını, bunun formal ve informal planlaması, kontrolü ve koordinasyon sistemlerini; kültür ve tanınırlığı ve firma içinde, arasında ve çevresinde olan grupların informal ilişkilerini içermektedir.

Southwest Airlines firmasında, bireysel kaynaklar arasındaki ilişkiler önemli birer örgütsel kaynaktır. Örneğin; Pilotların Southwest’te uçakların zamanında kalkmasını garanti etmek için bagajların yüklenmesine yardım ettiğini görmek sıradan bir olay değildir. Bu şekilde bir iş birliği ve adanış Southwest çalışanları ve firma arasında yoğun bir sadakatin olduğunu göstermektedir. Bu sadakat çalışanların düşük yoğunluklu devrini ve yüksek çalışan verimliliğini göstermektedir.  %80 oranında Southwest çalışanının sendikalaşmasına rağmen..

KAYNAK ESASLI GÖRÜŞÜN ELEŞTİREL VARSAYIMLARI

Kaynak esaslı görüş, firmanın kontrol edebileceği kaynaklar ve yetenekler hakkındaki iki temel varsayıma dayanmaktadır. Birincisi, farklı firmalar aynı endüstri içerisinde rekabet etseler bile, farklı kaynak ve yetenekler toplama yöntemlerine sahip olabilirler. Bu, firmanın kaynaklarının farklılığı (heterojen olduğu) varsayımıdır. Kaynak farklılığı bir iş aktivitesi için, bazı firmaların diğer firmalardan daha yetenekli olduklarını ima etmektedir. Üretimde örnek olarak, Toyota,  General Motors’a göre daha yeteneklidir. Ürün tasarımında Apple  IBM’den daha yeteneklidir. Motosiklette ise, Harley Davidson’un ünü büyük, kötü ve sesli sürüşlerle rakiplerinden ayrılmaktadır. İkincil olarak, firmalar arasındaki bu kaynak ve yetenek farklılıklarının bazıları uzun sürebilir. Çünkü, kesin kaynak ve yetenekler olmadan onları geliştirmek ya da edinmek firmalar için çok masraflı olabilirler. Bu, kaynak taşınmazlığının (immobility) bir varsayımıdır.

Örneğin; Toyota son 30 yılda üretimde bir avantaja sahiptirler. Apple, ürün tasarımında 1980 yılında kurulduğundan beri IBM üzerine avantajlara sahiptir ve eBay kendi marka ününü online müzayede endüstrisinin başlangıcından beri ellerinde tutmaktadır. Bu durum, GM, IBM ve eBay’in rakiplerinin dezavantajlarının farkında olmadıkları anlamına gelmemektedir.

Aslında bu firmalardan bazıları –GM ve IBM- dezavantajlarını aşma konusunda büyük ilerleme kaydettiler. Ancak, bütün gayretlere rağmen Toyota, Apple ve az oranda eBay, rekabet avantajlarının tadını çıkarmaktadır.  

Birlikte alınca, bu iki varsayım bazı firmaların (bu firmalar aynı endüstride rekabet etmelerine rağmen) neden diğer firmalardan fazla performans sergilediklerini açıklamayı mümkün hale getirmektedir.

Eğer bir firma değerli kaynaklara ve yeteneklere sahip olursa, diğer bazı firmalar da buna sahip olurlar. Eğer diğer firmalar bu yetenek ve kaynakları taklit etmeyi çok maliyetli bulursa, firma somut ve soyut varlıkları sürekli rekabet avantajını sürdürmek için elinde tutacaktır.

Ekonomik mantık olarak Kaynak Esaslı Görüş’ün altında yatan “Derindeki Strateji” (Strategy in Depth)’in özelliklerinde daha detaylı bir biçimde tanımlanmıştır.

DERİNDEKİ STRATEJİ

Kaynak esaslı görüşün teorik kökleri 1817 yılında David Ricardo tarafından yapılan araştırmaya kadar uzanmaktadır. İlginç bir şekilde, Ricardo, şirketlerin karlılığını çalışmıyordu bile. O, çok ya da az verimli çiftlik arazisine sahip olmanın ekonomik sonuçları ile ilgilenmiştir.

Bazı diğer üretim süreci girdilerinin aksine, çiftliğin toplam arzı nispeten belirlenmiştir ve yüksek talep ve fiyat karşısında gözle görülür bir tepki yükselişi olmayacaktır. Bu tür girdilerin arzda inelastik oldukları söylenmiştir. Çünkü onların arz miktarı belirlenmiştir ve fiyat yükselişlerine tepki vermezler. Bu düzenlemelerde, yüksek kalite girdiye sahip olan ve rekabet avantajı elde etmeyi amaçlayan kişiler için mümkün olan bir durumdur.

Ricardo’nun çiftlik toprağını verimli bir girdi olarak gördüğü argüman şekil 3.1’de özetlenmiştir. Birçok çiftlik parselinde buğday yetiştirmek için uygun zemin olduğunu düşünün. Aynı şekilde, bu parsellerin yüksek verimlilikten düşük verimliliğe doğru bir çeşitliliğe sahip olduğunu hayal edin (yüksek/düşük ürün maliyeti). Bu durumda, Pazar fiyatı buğday için düşük olursa, sadece çiftçilerden yüksek verimli araziye sahip olanlar buğday yetiştirmek için çalışacaklardır. Sadece bu çiftçiler düşük maliyetli para kazanma şansına sahip olacaklardır. Buğdayın Pazar fiyatı arttığında ise, az verimli toprağa sahip olan çiftçiler de buğday yetiştirmeye başlayacaklardır. Bu gözlemler, Pazar arzını şekil 3.1’deki A tablosuna yönlendirecektir. Fiyat (P), artar; arz (S) artar. Aynı şekilde, bu arz eğrisinde arz talebe eşit olacaktır. Bu nokta buğdayın Pazar fiyatını belirleyecektir. Arz ve talep bunu vermektedir. Fiyat (P) olarak gösterilmiştir.  

Şimdi iki farklı çiftçi için durumu düşünelim. Ricardo bu çiftçilerin geleneksel ekonomi mantığını takip ettiklerini kabul etti. Miktarı üretirken (q), marjinal maliyet (MC)’in marjinal gelire (MR) eşit olduğunu; onların yeterinde buğday ürettiğini ve bu son ölçeğin üretim maliyetinin, son ölçeğin satılması ile elde ettiği gelire eşit olduğunu tespit etmiştir.

Bu karar, az verimli olan arazi için geçerlidir. (Şekil 3.1.). Gelir tam olarak ortalama toplam maliyete eşittir (ATC). Bu çiftçi toprağının maliyeti için çalışmak zorunda olduğunu görmüştür.

Aksine, daha verimli toprağa sahip olan çiftçi (C tablosunda görülmektedir) piyasada belirlenen fiyattan daha az ortalama toplam maliyete sahiptir. Bu durum normal üstü bir ekonomik kar elde etmesini sağlamaktadır. Çünkü pazarda belirlenen fiyat (P); MC, ATC’ye eşittir (az verimli topraklara sahip olan çiftçi); aynı şekilde MC>ATC (fazla verimli topraklara sahip olan çiftçi) durumu ifade edilmektedir.

Geleneksel ekonomik analizlerde, çok verimli topraklara sahip olan çiftçinin kazandığı kar, diğer çiftçilerin de bu pazara girmesini teşvik edecektir. Bütün alan buğday üretmek için kullanılabilir. En azından Pazar fiyatının (P) normal dönüşünü üretmektedir. Özellikle, daha fazla verimli müsait alan yoktur ve verimli alan oluşturulamaz. Toprak, arzda inelastik bir unsurdur. Daha verimli topraklara düşük maliyete sahip olan çiftçiler verimsiz toprak ve yüksek maliyete sahip olan çiftçiler üzerinde düzenli bir rekabet avantajına sahiptir. Sonuç olarak, daha verimli topraklara sahip olan çiftçiler, normal kardan fazla kar edeceklerdir.

Elbette en azından iki olay bu düzenli rekabet avantajını tehdit edebilir. İlk olarak, Pazar talebi aşağıya ve sola doğru kayabilir. Bu durum çiftçileri az verimli toprak ile ürün azaltmaya ve daha verimli olan toprakların karını azaltmaya zorlayacaktır. Eğer talep yeterince düşerse bu kar tamamen yok olabilir.

İkincil olarak, düşük verimli toprağa sahip olan çiftçiler düşük maliyet elde etme yolarını keşfedebilirler ve arazilerinin karlılığını artırabilirler. Verimli topraklara sahip olan çiftçilerin rekabet avantajını azaltabilirler.  Örneğim; Az verimli toprağa sahip olan çiftçiler, topraklarının verimliliğini artırmak için pahalı olmayan gübrelerden kullanabilirler. Bu şekilde düşük maliyetli gübrelerin varlığı, arazilerin sabit arzının olmamasına rağmen verimliliğin sabit olmamasını sağlayabilir. Eğer yeterli bir şekilde çiftçiler topraklarının verimliliğini artırırlarsa, daha verimli toprağa sahip olan çiftçilerin karı ortadan kalkacaktır.

Elbette, kaynak esaslı yaklaşım, arazinin sadece üretim girdisi olmadığını, arzdaki inelastikliğin ve çiftçilerin bu tür bir düzenden kar elde eden kişiler olmadığını tanımlayabilmektedir.

VRIO YAPISI

Kaynak esaslı bakış ile donanmış olma, bir firmanın sahip olduğu ve üretebileceği rekabet avantajlarına yönelik farklı kaynak ve yetenekleri analiz etmek için gerekli araçların setini geliştirmeye imkân sağlayacaktır. Bu şekilde firmanın içerdeki güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek mümkün olacaktır. İçsel analizin birinci aracı “VRIO yapısı” olarak adlandırılmaktadır. VRIO kısaltması, rekabetçi potansiyeli belirleyen 4 sorudan oluşmaktadır. Bu sorular; Değer (value), seyreklik (rarity), taklit edilebilme (imitability) ve organizasyon (organization) sorularıdır.

DEĞER SORUNU

Değer sorunu, kaynak ve yeteneklerin dış fırsat üretimi ve dış tehditlerin yok edilmesi konusunda yeterli olup olmadığını sorgulamayı ifade etmektedir. Eğer firmalar bu soruya “evet” cevabını verebiliyorlarsa, kaynak ve yetenekler değerli ve firmanın güçlü yeteneklerinden birisi olarak kabul edilir.

Eğer firma bu soruya “hayır” cevabını veriyor ise, firmanın kaynak ve yetenekleri zayıf yönü olarak ifade edilecektir. Firmaların özünden değerli olacak yetenek ve kaynak bulunmamaktadır. Bazen bazı kaynak ve yetenekler bir piyasada güçlü yön olarak adlandırılırken, diğer piyasada zayıflık özelliği sergileyebilmektedir. Küresel bakış açısı özelliği bu konuyu daha detaylı tartışmaya müsaittir.

DEĞERLİ KAYNAKLAR VE FİRMANIN PERFORMANSI

Bazen, firmanın yetenek ve kaynaklarının gerçekten iç fırsatları değerlendirme veya dış tehditler ortadan kaldırmak için yeterli olup olmadığını bilmek oldukça zordur. Bazen ise, bu durum detaylı operasyonel bilgi talep edebilir. Bu bilgi ise, hemen ulaşılabilen bir konumda olmayabilir. Diğer zamanlarda ise, firmanın dış fırsat ve tehditlere yönelik kaynak ve yetenekleri bilinmeyebilir.

Firmanın kaynak ve yetenekleri firmaya yönelik tehdit ve fırsatlara yönlendirilebilmesi için bu kaynak ve yetenekleri kullanmanın firma gelir ve giderlerine olan etkisini ölçmek gerekmektedir. Genelde, kaynak ve yeteneklerini fırsatları değerlendirme ya da tehditleri ortadan kaldırma şeklinde kullanan firmalar gelirlerinin yükseldiğini ya da maliyetlerinin azaldığını göreceklerdir. Ya da bu kaynak ve yetenekleri ortadan kaldırmak için kullanmadıkları duruma kıyasla iki sonuç birden gerçekleşebilir. Bu kaynak ve yeteneklerin değeri, yüksek gelir ya da düşük gelir durumlarının bir ya da ikisinde kendisini ortaya koyacaktır. Bu durum, firmanın onlardan yararlanması ile başlamaktadır.

DEĞER SORUNUNU UYGULAMA

Birçok firma için, değer sorununun cevabı ise “evet”tir. Birçok firma fırsatları değerlendirmek, tehditleri ortadan kaldırmak için çeşitli kaynak ve yeteneğe sahiptir. Bu sayede gelirlerini artırırlar, maliyetleri azaltırlar.

Örneğin; Sony,  tasarım, üretim ve satış olarak minyatür elektronik işinde oldukça iyi bir tecrübeye sahiptir. Sony, bu kaynakları ve yetenekleri fırsatları değerlendirme için (Visyo oyunları, dijital kameralar, bilgisayarlar, el bilgisayarları, ev vidyo ve ses) kullanmıştır. 3M kaynak ve yetenekleri, yüzeylerde, kaplamalarda ve yapıştırıcılarda kullanılmaktadır. Örgüt kültürü ile risk alma ve yaratıcılık gibi kazanımlarla ofis ürünlerinin (şeffaf bantlar, post-it vb.) fırsatları değerlendirilmektedir.

Sony ve 3M’nin kaynak ve yetenekleri –onların özel teknik yetenekleri ve yaratıcı örgüt kültürü dâhil- yeni fırsatlara yanıt verme, hatta fırsat oluşturmayı mümkün hale getirmektedir. Maalesef, bazı firmalar için değer sorununa cevap olarak “hayır” ifadesi kullanılmaktadır. AOL ve Time Warner firmalarının birleşimi yeni eğlence ve medya şirketini ortaya çıkarmalıydı. Genel olarak bilinen durum, Time Warner, ekonomik değer yaratmak için ihtiyaç duyulan kaynakları sıralamaktan aciz bir konumdadır. Time warner, 2002 yılında 90 milyar dolar yazdı. Stok fiyatı rekor derecede düşüktü ve bunun bozulacağına yönelik dedikodular bulunmaktadır. İçerik olarak, bu çeşitli medya holdinginin birçok segmentleri değer yaratmaya devam etmektedirler. Sonuçta, şirket bir bütün olarak sinerjiyi gerçekleştirmemiştir. Sinerjinin oluşturulması ile üretimin olacağı beklenmektedir. Farklı bir ifade ile söylenecek olursa, bu sinerjiler (kaynak ve yetenekler) açıkça, değerli değildir.

 YÜKSELEN GİRİŞİMDE STRATEJİ

Girişimci firmalar, diğer firmalar gibi, değer sorusuna “evet” cevabı vermekle yükümlüdür. Girişimciler tarafından, firmayı fırsatları değerlendirme amacıyla organize etmek için alınan kararlar, gelirleri artırmalı, giderleri azaltmalıdır. Firmanın fırsatları değerlendirmek için organize edilmemesi halinde olabilecek durum budur.

Girişimciler, firmayı fırsatları değerlendirmek için organize etmeden önce değer sorununu cevap vermeyi zor bulmaktadırlar. Çünkü bir fırsatı değerlendirmenin etkisi, firmanın gelir ve giderleri üzerinde fırsatları hayata geçirmeden önce bilinmeyebilir.

Bu meydan okumalara rağmen, girişimciler fırsatların değerlerinin tahmin edilmesini çok talep etmemektedir. Girişimciler değerlendirmek istemektedir ancak bazı şeyleri aynen yapmak gerekmektedir ve yazılı olmalıdır. Fırsatları değerlendirmeye yönelik firmayı organize etme projeksiyonları firmanın gider ve gelirini etkilemektedir. Girişimcinin iş planının merkezini ifade etmektedir. Bu plan, girişimcinin fırsatları değerlendirmeye yönelik çabalarını özetlemektedir.

Girişimcilerin iş planı yazmasının değerini ifade eden iki adet düşünce okulu bulunmaktadır. Bir tarafta bazı yazarlar iş planı yazmanın girişimcilere faydalı olduğunu savunmaktadır. Çünkü girişimcileri varsayımları hakkında açık olmaya zorlamakta, varsayımlarını diğerlerinin eleştiri ve analizleri için teşhir etmeye yönlendirmekte ve bir fırsatı değerlendirme ve yeni bir organizasyon inşa etmek için gayretlerinin odaklanmasına yardımcı olmaktadır. Diğer yandan, diğer yazarlar bir girişimcinin performans etkisi olacağını tartışmaktadır. Çünkü bu şekilde bir iş planı yazmak girişimcinin daha önemli olan aktivitelere önem vermesini etkileyecektir, normalden daha fazla işini kontrol ediyor olduğu yanılgısına ve yanlış karar verme hatalarına sürükleyecektir.

Araştırma, iki bakış açısını da desteklemektedir. Scott Shane ve Frederic Delmar, iş planı yazmanın firmanın hayatta kalma ihtimalini artırdığını ortaya koymuştur. Aksi bir fikir ise, Amar Bhide tarafından, birçok girişimcinin çeşitli ve farklı iş planlarını hazırlamadan önce destekledikleri iş fırsatını tanımlamaktadır. Bhide için, iş planı yazmak, yeni fırsatları yaratmayı ifade etmektedir. Çünkü birçok iş planı yazıldıktan belirli bir süre sonra terk edilmiştir. Yazılı iş planları sınırlı bir değere sahiptir.

Bu iki bilim insanı arasındaki anlaşmazlığı çözmek için izlenecek yol, bazı durumlarda iş planı hazırlamanın çok faydalı olduğunu, bazı durumlarda ise olmadığını ifade etmektedir. Özellikle, muhtemel pazar hakkında yeterli bilgi toplandığı, bu fırsatı değerlendirme süreci çıktılarının muhtemel farklı sonuçlarının tanımlandığı durumlarda iş planı yapmak çok faydalı olacaktır.

Ancak, bu şekilde bir bilgi toplanmadığı –sürecin belirli olmadığı- durumda iş planı hazırlama sınırlı bir değer getirebilir.  Sürecin dezavantajları, avantajlarından büyük olabilir.

MUHTEMEL DEĞERLİ KAYNAK VE YETENEKLERİ BELİRLEMEK İÇİN
KAYNAK-ZİNCİR ANALİZİNİ KULLANMA

Firmanın kontrolündeki muhtemel değerli kaynak ve yetenekleri belirlemenin tek yolu firmanın değer zincirini çalışmaktır. Bir firmanın değer zinciri, firmanın dâhil olduğu gelişme, üretme ile ürün ve hizmetlerinin yer aldığı pazar aktivitelerinin tamamını oluşturmaktadır. Firmanın değer zincirinde her adım, farklı kaynak ve yeteneklerin uygulanmasını ve entegrasyonunu gerektirmektedir. Çünkü farklı firmalar, değer-zincir aktiviteleri olarak dâhil oldukları, kaynak ve yetenek geliştirme süreçlerinde farklı tercihler yapabilir. Bu durum, firmaların tamamının aynı endüstride faaliyet göstermesi durumunda söz konusu olabilir. Bu tercihler, etik ve strateji özelliği olarak tanımlanan toplum geneli firma stratejilerini de etkileyen bir özelliğe sahiptir.

Petrol endüstrisi için bir örnek düşünelim. Şekil 3.2. ham petrolün mazot gibi müşteri ürünlerine dönüştürülmesi için yapılması gereken iş faaliyetlerinin basit bir listesini sunmaktadır. Bu faaliyetler, ham petrolün bulunması, çıkarılması, pompalanması, nakliyesi, satılması, rafine edilmesi, rafine ürünlerin satılması, rafine ürünlerin taşınması ve rafine ürünlerin nihai müşterilere satılmasından oluşmaktadır. Farklı firmalar, yapmak istedikleri işlemlere göre, bu aşamalardan farklı tercihlerde bulunabilirler. Petrol endüstrisindeki firmalar çok farklı kaynak ve yeteneklere sahip olabilirler.

Örneğin, ham petrolün keşfi oldukça pahalıdır ve esaslı kaynak gerektirmektedir. Ayrıca araziye erişim (fiziksel kaynaklar), sağlam bilimsel ve teknik bilgi (bireysel kaynaklar) ve risk alma ve işletme için örgütsel taahhüt (örgütsel kaynaklar) gerekmektedir. Bu aşamada faaliyet gösteren firmalar, çok farklı kaynak ve yeteneklere sahiptir.

Örneğin: Rafine edilmiş ürünleri nihai müşterilere satmak.

Endüstrinin perakende aşamasında başarılı olmak için, firma perakende satışlara ihtiyaç duymaktadır (mağazalar ve gaz istasyonları vb.). Bunları inşa etmek oldukça maliyetlidir, finansal ve fiziksel kaynaklara ihtiyaç duyulmaktadır. Bu satışlar sırasıyla, satış personelinin istihdamını –bireysel kaynaklar-, ürünlerin reklamlar vasıtasıyla müşterilere pazarlanmasını ve yaratıcılık taahhüdünü –örgütsel kaynak- gerektirmektedir.

Aynı değer-zincir faaliyetlerinde yer alan endüstrinin firmaları bile, bu çalışmalara farklı bir yaklaşım sergileyebilirler ve farklı kaynak ve yetenekleri bu yaklaşımla birleştirerek geliştirebilirler. Örneğin, iki firma rafine edilmiş petrol ürünlerini nihai müşterilere satabilirler.

 Bu firmalardan birisi kendi perakendecileri vasıtasıyla satabilirken, diğeri kendisinin olmayan perakende kanallarını kullanabilir. Birinci firmanın finansal ve fiziki kaynakları iki firmanın benzer bireysel ve örgütsel kaynaklara sahip olmalarına rağmen çok farklılıklar olacaktır.

Firmanın değer zincirini çalışmak, bizleri firmanın kaynak ve yeteneklerini ayrı bir yolda düşünmeye zorlamaktadır. Firmanın kaynak ve yeteneklerini daha geniş bir şekilde karakterize etmek mümkün olmasına rağmen, firmanın dâhil olduğu faaliyetlerin finansal, fiziki, bireysel ve örgütsel kaynakları nasıl etkilediğini düşünmek genelde daha yararlı olmaktadır. Bu anlayışla, firmanın rekabetçi avantajının potansiyel kaynaklarını daha detaylı bir şekilde anlamak mümkündür.

Çünkü bu şekilde bir analiz firmanın kontrol ettiği finansal, fiziki, bireysel ve örgütsel kaynakları ve yetenekleri tanımlamada oldukça yararlıdır. Bunları tanımlamak için birkaç kapsamlı değer zinciri geliştirilmiştir.

İlk olarak, yönetim-danışmanlık firması “McKinsey ve Şirketi” tarafından şekil 3.3.’teki gibi bir öneri geldir. Bu göreceli olarak basit model, değer yaratmanın 6 aşikâr faaliyeti olduğunu ifade etmektedir. Bu 6 unsur; teknoloji geliştirme, ürün tasarımı, üretim, pazarlama, dağıtım ve hizmettir. Firmalar bu faaliyetlerin farklı çeşitlerini geliştirebilmektedir.

Michael Porter, ikinci değer zincirini geliştirmiştir. Bu değer zinciri şekil 3.4’te ifade edilmiştir. Değer oluşturan faaliyetler iki ana kategoriye ayrılmıştı: Ana faaliyetler ve destek faaliyetleri. Ana faaliyetler, gelen lojistik (satın alma, envanter), üretim, dış lojistik (depolama, dağıtım), satış, pazarlama ve servisi (iş desteği ve müşteri hizmetleri) kapsamaktadır.

Destek faaliyetleri ise altyapı (planlama, finans, bilgi işlem hizmetleri, yasal), teknoloji geliştirme (ar-ge, ürün tasarımı) ve insan kaynakları yönetimi ve geliştirmeyi kapsamaktadır. Ana faaliyetler doğrudan ürünün üretim ve dağıtımı ile alakalıdır. Destek faaliyetleri ise, ana faaliyetleri gerçekleştirme sürecine yardımcı olmaktadır. Mc Kinsey değer zincirinde olduğu gibi, bir firma güçlü ya da zayıf yönleri bu faaliyetlerden birinde veya birkaçının kombinasyonunda geliştirebilir. Bu faaliyetler ve birbirine olan bağlılıkları firmanın geliştirdiği kaynak ve yetenek türlerine işaret etmektedir.

SEYREKLİK SORUNU

Firmanın kaynak ve yetenek değerini anlamak, firmanın iç zayıflıklarını ve güçlü yönlerini anlamak için önemli bir düşüncedir. Eğer özel kaynak ve yetenekler belirli sayıdaki bir firma tarafından kontrol ediliyorsa bu kaynağın bu şirketler için rekabet avantajı kaynağı olması pek mümkün değildir. Onun yerine, değerli fakat ortak kaynaklar ve yetenekler rekabetçi paritenin kaynakları olacaktır. Bu gözlemler seyreklik sorununa yönlendirmektedir. “Kaç tane rekabetçi firma, özel değerli kaynak ve yeteneğe sahiptir?”.

Örneğin, farz edin, televizyondaki spor kanalları arasındaki rekabet. Bütün büyük yayıncılar spor kanalı yayınlarlar. Ek olarak bazı sporlar sadece kablolu kanallarda yayınlanmaktadır. Buna en iyi bilinen TV kanallarından ESPN de dâhildir. Birkaç yıl önce, ESPN, sonradan alternatif sporlar olarak adlandırılan “skateboarding, snowboarding, mountainbiking, vb.” sporları da yayınlamaya başlamıştır.Bu programların sürpriz bir şekilde popüler olması ile bunlara özel olarak “ESPN” paketini hazırlayarak “X-Games” ismi le sundu. “X”, ekstrem anlamı taşırken, ESPN sporda aşırılığı içeren bu oyunları X-Games!te topladı. X-Games şimdilerde “skysurfing, rakipli yüksek çalış, rakipli bungee card jumping vb.” aşırı sporları da yayınlamaktadır. ESPN bu şekilde iki spor alanını da kapsayarak “X-Games” ve “Winter X-Games” yayını yapmaktadır. Başka sporlar bu şekilde bir satış taahhüdünde bulunmamıştır. Bunlar da ESPN için güzel bir gelir getirmiştir. Aşırı sporlar çok düşük bir maliyete sahiptir ve oldukça geniş bir dinleyici kitlesine sahiptir. Bu sebeple, aşırı sporlar, en azından geçici olarak ESPN için rekabetçi avantajın kaynağı olmuştur.

Elbette, bütün firmaların kaynak ve yetenekleri değerli ve nadir değildir. Gerçekte, firmaların çoğunluğu, genel olarak değerli fakat genel olan kaynak ve yeteneklerden oluşan bir kaynak temeline sahiptir. Bu kaynaklar, geçici rekabetin bile kaynağı olamazlar, fakat firmanın rekabetçi pariteyi elde etme amacı için temel esas olarak görülmektedir. Rekabetçi paritenin şartları altında hiçbir firma rekabetçi bir avantaj elde etmese bile, firmalar hayatta kalma ihtimallerini artırmaktadırlar.

Örneğin, farz ediniz ki, bir telefon sistemi kaynak ya da yetenektir. Çünkü telefon sistemleri geniş bir alanda ulaşılabilirdir ve bütün organizasyonların fiilen telefon sistemlerine erişimleri vardır. Bu sistemler nadir değildir ve bunlar rekabetçi avantajın kaynağı değildirler. Sonuç olarak, firmalar rakiplerine rekabet avantajı sağlayan bir telefon sistemi ya da kendilerine rekabetçi dezavantaj sağlayan bir telefon sistemine sahip değildirler. Değerli kaynak ya da yeteneklerin durumdan duruma rekabet avantajı üretebilme potansiyeline sahip olama sıklığı merak konusudur. Bunu görmek o kadar zor değildir. Eğer bir firmanın değerli kaynakları ve yetenekleri tamamen benzersiz ise, mevcut potansiyel rakipleri arasında bunu sağlamış ise, bu firmalar rekabetçi avantajı üretebilirler. Bu durum, küçük sayıda bir firma için endüstride mümkün olabilir. Özel değerli kaynak ya da yeteneğe sahip olan firmalar hala rekabetçi avantaja sahiptirler.

Genel olarak, özel değerli kaynak ve yeteneğe sahip olan firmaların sayısı, endüstri içerisinde mükemmel rekabet dinamikleri geliştirme ihtiyacı hisseden firmaların sayısından azdır. Bu kaynak ve yetenek nadir ve rekabetçi avantajın potansiyel kaynağı olarak ifade edilebilir.

TAKLİT EDİLEBİLME SORUNU

Firmalar değerli ve nadir kaynakları ile stratejik yenilikçilerdir. Çünkü onlar, düşünürler ve diğer firmaların ilgili kaynak ve yetenekleri olmadığı için uygulayamadıkları stratejileri hayata geçirirler.              Bu firmalar ilk hamle avantajını ele geçirirler. Bu durum bölüm 2’de tartışılmıştır.

Değerli ve nadir örgütsel kaynaklar, istikrarlı rekabet avantajının kaynakları olabilirler. Sadece, eğer firmalar bu kaynaklara zaten sahip olan firmalara göre kaynakları geliştirirken maliyet dezavantajlarıyla karşılaşmazlarsa avantajlı olurlar. Bu tür kaynaklar, eksik taklit edilen kaynaklardır. Bu gözlem, taklit edilebilme sorununa götürmektedir.

“Firmalar kaynak ya da yetenekleri olmadan, bunlara sahip olan firmalarla kıyaslanarak, elde etme ya da geliştirme sürecinde maliyet dezavantajı ile karşılaşıyor mu?”

Bir endüstride 5 tane temelden aynı firma hayal ediniz. Bu firmalardan her biri aynı ürünü üretir, aynı hammaddeleri kullanır ve aynı ürünleri, aynı dağıtım kanalları ile aynı müşterilere satarlar. Firmaların bu tür bir endüstride normal bir ekonomik performans sergileyeceğini görmek zor değildir. Şimdi bu firmalardan birisinin, bir sebepler, tanınmayan değerli bir kaynak keşfettiğin ya da geliştirdiğini ve bunu bir dış fırsat ı değerlendirmek ya da dış tehdidi elimine etmek için kullandığını düşünün.

Açıkçası bu firma diğerlerinin üzerine bir rekabet avantajı kazanmış olacaktır. Bu firmanın rakipleri bu rekabetçi avantaja iki şekilde cevap verebilirler. Birincisi, bu başarıyı görmezden gelme ve devam etmedir. Bu hareket, elbette bu firmalara rekabet dezavantajı olarak geri dönecektir. İkinci olarak, bu firmalar anlamaya çalışacaklardır. Neden bu firma başarılı olabilmiştir? Sonrasında ise onun kaynaklarını kopyalama ve benzer bir strateji uygulaması gerekir. Eğer rakipler maliyet avantajına sahip değilse (ihtiyaç duyulan kaynak geliştirme ya da oluşturma sürecinde) bu taklitçi yaklaşım endüstrideki rekabetçi pariteyi oluşturacaktır.

Bazen, sonradan tartışılacak sebepler için rekabet eden firmalar önemli bir maliyet dezavantajı ile başarılı firmanın değerli kaynaklarını taklit ederken karşılaşabilirler. Eğer konu bu ise, bu inovatif firma istikrarlı rekabet anlayışını elde edebilir. Bir avantaj olarak bu durum stratejik taklit etme vasıtasıyla bir rekabet etme değildir. Taklit edilmesi zor, nadir ve değerli kaynaklara sahip ve onları işleten firmalar, stratejilerini seçme ve uygulamada sürekli rekabetçi avantaj sürecinin keyfini sürebilirler.

Örneğin, diğer spor kanalları ESPN’nin “X-Games” başarısını gözlemledi ve benzer etkinliklerin yayınına başladılar. NBC, X-Games’in benzer bir versiyonunu geliştirerek “Gravity Games” ismini verdi. Olimpiyatlar bile önceleri “çok aşırı” olarak kabul edilirken, şimdi bu kanallarda yer almaklardır. Birkaç Fox spor kanalı “ekstrem” özelliği taşıyan sporları yayınlamaktadır ve en az bir yeni kablolu kanal (Fuel) sadece aşırı sporları yayınlamaktadır. X Games’in hareketleri, rakiplerin gayretlerini artıracaktır.  X Games’in kazananları gibi diğer müsabakaların kazananları da statü kazanacaklardır.  Bu diğer müsabakalar ve programlar ESPN tarafından keyif alan izleyiciler arasında ün kazanacaklardır ve ESPN’nin rekabet avantajının ekstrem sporlarda geçici ya da kalıcı olup olmadığına dair uzun bir belirleme yolunu izleyeceklerdir.

 
TAKLİT ŞEKİLLERİ: DOĞRUDAN KOPYALAMA VE İKAME ETME

Genel olarak, taklit etme iki şekilde gerçekleşir: Doğrudan kopyalama veya ikamet etme. Taklitçi firmalar, rekabet avantajına sahip olan firmanın kaynaklarını doğrudan kopyalarlar. NBC, alternatif ekstrem spor müsabakalarına sponsor olarak, ESPN’nin X-Games kanalının kaynaklarını doğrudan kopyalayarak başarılı olmayı hedeflemektedir. Eğer, doğrudan kopyalamanın maliyeti çok ise, sonrasında firma bu kaynak ve yeteneklerle sürekli bir rekabet avantajı elde edilebilir. Bu maliyet, çok fazla değil ise, bu uygulama sürecindeki herhangi bir rekabet avantajı geçişi olabilir.

Taklitçi firmalar, diğer kaynakları kopyalamanın çok maliyetli olması nedeniyle rekabet avantajına sahip firmaya ikame olacak kaynaklara yönelebilirler. Aşırı spor gösterileri ve aşırı spor kanalı kurma, ESPN’nin X-Games stratejisi için birer potansiyel ikamedir.

Bu gösteriler, aynı dinleyici ve izleyici kitlesine hitap etmektedir fakat X Games stratejileri ile aynı kaynakları talep etmemektedir. Çünkü onlar rakip değiller ve geniş sayıda sporcuyu (atlet) bir araya getiren bir network ihtiyacı duymamaktadırlar. Eğer mevcut kaynaklara ikame edilirse ve eğer taklitçi firmalar bunları elde ederken maliyet dezavantajları ile karşılaşmazlarsa diğer firmaların rekabet avantajı geçici olacaktır. Sonuçta, eğer bu kaynakların ikamesi yok ise ya da bu ikame kaynakların elde edilme masrafları orijinal kaynakları yok etme masrafından büyük ise rekabet avantajı düzenli olarak devam edebilir.

BAŞKA BİR FİRMANIN KAYNAK VE YETENEKLERİ TAKLİT NEDEN MALİYETLİ OLABİLİR?

Yazarların belli bir sayısı, diğer firmanın kaynak ve yeteneklerini taklit etmenin maliyetli olabileceği hususunda araştırma yapmışlardır. Maliyetli taklidin 4 kaynağı not edilmiştir. Bunlar tablo 3.2’de özetlenmiş ve önümüzdeki yazıda tartışılmıştır.

Benzersiz Tarihsel Şartlar: Bir firmanın benzersiz tarihsel koşulları nedeniyle düşük maliyetli bir yaklaşımla kendi kaynak ve yeteneklerini geliştirmesi veya oluşturması mümkün olabilmektedir. Firmaların kazanma, geliştirme ve kullanma yetenekleri kaynaklara yönelik olarak firmaların zaman ve mekândaki yerlerine bağlılık göstermektedir. Bir kere, zaman ve tarih geçer, firmalar zaman ve mekân bağımlı kaynaklara sahip değildirler. Onları elde etme ve geliştirme sürecinde önemli bir maliyet dezavantajı ile yüzleşmektedirler. Çünkü böyle yapmak onlarda tarihi yeniden canlandırma ihtiyacını ortaya koymaktadır.

ESPN’nin erken taahhüdü, ekstrem sporlar için benzer tarihi şartlar için bir örnektir. X-Games’in statüsü ve ünü, ESPN’nin birinci büyük spor pazarı olması ve bu rekabeti ciddiye almasından kaynaklanmaktadır.

X-Games, birçok aşırı spor içerisinde en önemli müsabaka olmuştur. Gerçekten, snowboarcular için X-Games müsabakalarında altın madalya almak çok önemlidir. En az Kış Olimpiyatları kadar önemlidir. Diğer spor pazarlamacıları, X Games ile rekabet edebilmeyi ummaktadır. Bu nedenle, ESPN’nin “sporda dünya çapında lider” statüsünü yıkmak zorundadırlar ve onun tarihsel olarak aşırı sporlardaki avantajının üstesinden gelmelidirler. Bu avantajın üstesinden gelmek, doğrudan kopyalama, az da olsa rekabet tehlikesi oluşturma çok maliyetli olabilir.

Elbette firmalar, aynı şekilde kontrolü altında bulunan kaynak ve yeteneklerin taklit maliyetlerinin yükseltilmesi doğrultusunda hareket edeceklerdir. ESPN, bunu aşırı sporların kapsamını genişleterek ve “kökleşmiş” pazarlama kampanyalarını dâhil ederek, yerel müsabakalarda genç “ekstrem atletler”  ile gerçekleştirilmektedir. Bu gayretin amacı gayet açıktır. ESPN’nin konumunu ekstrem spor müsabakalarının en önemli kaynağı olarak korumaktır.

Benzersiz tarihsel koşullar, firmalara sürekli rekabet avantajını iki yolla sağlayabilirler. Birincisi, bir özel firma endüstriye giren ilk firma olarak fırsatları tanır ve işletir. Firmaya ilk hamle avantajı olarak bir ya da daha fazla katkı sağlar. Bunlar bölüm 2’de tartışılmıştır. Prensip olarak, endüstrideki diğer firmalar fırsatları değerlendirebilir. Ancak, sadece bir firma diğerlerini taklit etmenin çok maliyetli olmasını sağlayabilir.

İkinci yol ise, tarih, firmanın yol bağımlılığı konusunda ki inşasına etki edebilmektedir. Bu süreç, yol bağımlılığı konusundaki inşasına etki edebilmektedir. Bu süreç, yol bağımlılığı olarak ifade edilebilir. Olaylar önceden süreçlerin evriminde, yol bağımlılığı, bir firmanın rekabetçi avantajı mevcut süreçte elde etmesi, kaynaklarını erken süreçte edinme ve geliştirme üzerine oturtmuştur. Bu erken süreçte, özel kaynakların gelecek değerinin ne olacağı çok açık değildir.

Bu müphemlik nedeniyle, firmalar bu kaynakları tüm değerine dönüştürmeden daha az bir şekilde kazanma ve geliştirme yeteneğine sahiptir. Bu kaynakların tam değeri belli etmektedir ki, diğer firmalar bu kaynakları temin etme ve geliştirme arayışındadırlar. Kendilerinin tam değerini ödeme ihtiyacındadırlar. Genelde, bu kaynakları oluşturan ve geliştiren firmanın maliyetinden daha yüksek olacaktır. Kopyalama ve ikame etme ile kaynak kazanmanın maliyeti, firmaların tam değerini artıracak, bilinirliğini sağlayacaktır.

Örneğin, farz edin ki, belirli bir zaman önce bir firma çiftlik işletme amacıyla bir arazi satın aldı ve mevcut süreç içerisinde arazide zengin bir petrol arzının olduğu keşfedildi. Petrol tedarikçisi bir arazinin değeri ile bir çiftlik işletmeciliği için kullanılacak olan arazinin arasındaki fark, bu firma için rekabet avantajının kaynağı olmadır. Dahası, diğer firmalar bunu elde etme girişiminde olacak ya da komşu arazi bu arazinin tam değeri için ödeme yapmak zorunda kalacaktır. Kullanım ve petrol tedarikçisi arazinin maliyeti diğerine nazaran maliyet dezavantajına sahiptir.

Nedensel Belirsizlik: Firmaların kaynak ve yetenekleri taklit etmenin neden maliyetli olduğu ve taklitçi firmaların kaynak ve yetenekleri kontrol eden firma ve bu firmanın rekabet avantajı arasındaki ilişkiyi anlayamayabilir. Başka bir ifade ile firmanın kaynak ve yetenekleri ve rekabet avantajı arasındaki ilişki nedensel belirsizlik olabilir.

İlk olarak, nedensel belirsizliğin firma için rekabet kaynağı olarak var olması pek olası değildir. Firma içerisindeki yöneticiler, kendilerinin rekabetçi avantajının kaynaklarını anlayabilmektedir. Eğer yöneticiler, bir firma içerisinde kaynakları ile rekabetçi avantaj arasındaki ilişkiyi anlarsa, diğer firmalarda bulunan yöneticiler de hangi kaynakları kopyalama ya da ikame etmesi gerektiğini keşfedebilir. Eğer taklitçi firmalar için maliyet dezavantajının olduğu kaynaklar yok ise, taklit etme, rekabet ve normal ekonomik performans yönlendirir.

Yöneticilerin özel bir firmada kontrol ettikleri kaynak ve yetenekler ile rekabet avantajı arasındaki ilişkiyi tamamen anlaması her zaman mümkün değildir. Bu anlayış eksikliği en azından 3 sebeple meydana gelir. Birinci sebep, bu kaynak ve yetenekler rekabetçi avantajı sağlamaktadır ve imtiyazlı görülmektedir. Günden güne yöneticilerin tecrübesinin parçası olarak bir firmada, yöneticiler bunların farkında olmamaktadır. Örgütsel kaynaklar ve yetenekler, üst yöneticiler arasındaki takım çalışması, örgüt kültürü, diğer çalışanlar arasındaki ilişkiler vb. firmada bulunan yönetici için görünmez olabilir. Eğer yöneticiler, firmada bu tür yetenekler, anlamazlar, rekabet avantajı ile arasındaki ilişkiyi görmezlerse, diğer firmaların yöneticileri taklit etmeleri gereken kaynakları anlama konusunda büyük bir uğraş içerisinde olacaktır.

İkincisi, firmaların yöneticileri çeşitli sayıda hipotezle rekabet avantajı sağlamak için hangi kaynak ve yeteneklerin yeterli olduğunu ifade edebilirler. Fakat bunlar rekabeti oluşturma sürecinde tek ya da toplam olarak değerlendirmeye müsait olmayabilir. Örneğin, eğer birisi başarılı girişimciyi sorarsa onları neyin başarılı yaptığına yönelik olarak; onlar, birkaç hipotez ile cevap vereceklerdir: “Çok çalışma, risk alma istekliliği, üst yönetimin yüksek kalitesi”. Birisi başarısız girişimciye ne olduğunu sorarsa, onlar da kendi firmalarını “Çok çalışma, risk alma istekliliği, üst yönetimin yüksek kalitesi” ifadeleri ile savunacaklardır.

Bu durum, “Çok çalışma, risk alma istekliliği, üst yönetimin yüksek kalitesi” konularının girişimci firmanın başarısı için önemli kaynak ve yetenekler olduğunu fakat diğer faktörlerin de rol oynayabileceğini göstermektedir. Titiz çalışmalar olmadan hangi kaynakların rekabetçi avantaj ile ilişkisinin olup olmadığını söylemek zordur.

Sonuç olarak, bu durum, bazı kaynak ve yeteneklerin firmaya rekabetçi avantaj sağlayacağı anlamına gelebilir ama net olarak binlerce örgütsel nitelik birlikte toplanarak bu avantajları üretmektedir. Rekabet avantajını üreten kaynak ve yetenekler, bireyler, gruplar ve teknoloji arasındaki ilişkinin karmaşık ağını ifade etmektedir. Taklit edilmesi maliyetlidir.

Rekabet avantajları insanlar, konumlar ve firma içindeki süreçlerde oldukça dağınıktır. Bu kaynakların taklit edilmesi maliyetlidir. Belki, bu kaynaklardan en güzel örnek, bilginin kendisidir. Firmanın ürünleri, süreçleri, müşterileri vb.ne yönelik bu değerli bilgiyi genişletmek için örgüte yayılmıştır. Rakipler, bu bilgiyi taklit etmekte zorlanacaktır. Bu durum sürekli rekabet avantajı olabilecektir. 

Sosyal Karmaşıklık: Firmaların geniş yetenek ve kaynak çeşitlilikleri sosyal karmaşıklık olabilir. Örnekler, yöneticiler arasındaki kişisel ilişkiler, firmanın kültürü ve firmanın kaynak ve yeteneklerini taklit edebilme, doğrudan kopyalama ya da ikame edebilme açık bir şekilde kısıtlıdır. Bu tür fenomenler firmada doğal yöntemlerle geliştirilmekten daha maliyetlidir.

Firmaların geniş yetenek ve kaynak çeşitlilikleri sosyal karmaşıklık olabilir. Örnekler, yöneticiler arasındaki kişisel ilişkiler, firmanın kültürü ve firmanın tedarikçi ve müşteriler arasındaki ününü kapsamaktadır. Bu konuların çoğunda, sosyal karmaşık kaynakların firmaya nasıl değer kazandırdıklarını belirtmek mümkündür. Firmanın kaynak ve yetenekleri ile rekabet avantajı arasındaki bağlantıyı çevreleyen küçük ve belirli bir bağlantı vardır. Bir örgüt kültürü, kesin değerlerle birlikte ya da yöneticiler arasındaki kaliteli ilişkilerle anlamak, bir firmanın etkililik ve verimliliğini geliştirecektir. Firmanın bu değerlere sahip olmaması bunları üretmek için sistemli bir çaba sergilemesi ya da düşük maliyetli ikame kaynak ya da yetenekleri ile rekabet avantajı arasındaki bağlantıyı çevreleyen küçük ve belirli bir bağlantı vardır. Bir örgütsel kültürü, kesin değerlerle birlikte ya da düşük maliyetli ikame kaynak ya da yetenekleri kullanmayı seçmesini ifade etmeye gerek yoktur. Bu tür sosyal mühendislik çoğu firmanın yeteneklerinin ötesindedir. En azından, bu tür sosyal mühendislik firma içinde doğal olarak geliştirilen sosyal karmaşıklık kaynaklarına göre daha maliyetli olabilmektedir.

Firmaların sıkça fiziki teknolojiyi taklit etme anlayışının sosyal fenomen kompleksini taklit etme maliyet dezavantajı ile karşılaşmadığını belirtmek oldukça ilginçtir. Fiziksel teknolojinin mükemmel işi (makine araçları, robotlar vb.) tedarik piyasasında satın alınabilir. Hatta firma kendi eşsiz fiziksel teknolojisini geliştirse bile tersine mühendislik bu teknolojiyi rakip firmalar arasında düşük maliyet dezavantajıyla yayacaktır.

Gerçekten, başarılı fiziki teknolojiyi taklit etmenin maliyeti, yeni teknolojiyi geliştirmenin maliyetinden düşüktür. Fiziksel teknolojiyi taklit etmek genelde maliyetli değildir. Bu teknolojiyi firmada uygulama, örgütsel kaynaklar ve yeteneklerin sosyal kompleksinin geniş bir çeşidini çağırmak gibidir. Bu örgütsel kaynaklar taklit etmek için maliyetli olabilir. Bunlar değerli ve nadir ise, fiziki ve sosyal karmaşık kaynakların kombinasyonu sürekli bir rekabet avantajı olabilir.

Bu sosyal karmaşık kaynak ve yeteneklerin önemi firma performansı açısından detaylı olarak stratejik insan kaynakları yönetiminde çalışıldı.

Patentler: İlk bakışta, firmanın patentleri rakiplerinin ürünlerini taklit etmesi çok maliyetli olarak görülebilir. Patentler aynı endüstride bu etkiye sahip değildirler. Örneğin, patentler ilaç ve özel kimya endüstrisinde firmaların patent süresince aynı ürünün diğerleri tarafından pazarlanması yasaktır. Bölüm 2’de görüldüğü gibi, patentler diğer endüstride de olduğu üzere taklit maliyetlerini yükseltmektedir.

Bu diğer bakış açısı, bir firmanın patent taklit maliyetini yükseltmek yerine düşürebilir. Bir firma patent koruması için dosyaları hazırladığında, ürünü hakkında belirli bir miktar bilgiyi açıklamayı zorunlu hale getirmektedir. Hükümetler bu bilgiyi, söz konusu teknolojinin patentlenebilir olduğuna emin olmak için talep etmektedir. Patente sahip olarak, bir firma rakiplerine bu teknolojiyi nasıl taklit edebileceklerine dair önemli bir bilgi sağlayabilir.

Dahası, endüstrideki teknolojiyle gelişmelerin çoğu (göreceli kısa bir zaman dilinde) firmalara dağılmıştır. Hatta söz konusu teknolojinin patenti alınmışsa bile, patentli teknolojinin düşük maliyet taklidinden bağımsızlığı bulunmamaktadır. Patentler belli bir süreliğine doğrudan kopyalamayı kısıtlayabilir fakat aslında benzer özelliklere sahip teknolojilerin ikame edilme şansını arttırmaktadırlar.

ORGANİZASYON SORUNU

Bir firmanın rekabet avantajı potansiyeli değer, seyreklik ve bu kaynakların taklit edilebilmesine bağlıdır. Bu potansiyeli tamamen gerçekleştirmek için firmanın kaynak ve yeteneklerin işletme üzere organize edilmesi gerektirmektedir. Bu gözlemler organizasyon sorununu ortaya çıkarmaktadır. “Bir firma tam rekabet potansiyeli için kaynak ve yeteneklerini organize edebilir mi?”

Firma organizasyonunun çeşitli bileşenleri organizasyon sorununa uygundur. Formal rapor yapısı, formal ve formal olmayan yönetim kontrol sistemleri ve tazminat politikaları buna dâhildir. Bir firmanın formal raporlama yapısı, örgüt içerisinde kimin kime rapor vereceğinin yazılı ifadesidir. Bu durum firmanın örgütsel şemasında sıklıkla bulunmaktadır. Yönetim kontrol sistemleri, formal ve informal mekanizmaların alanını içermektedir. Yöneticilerin firma stratejilerinde uygun davranmasını sağlamayı amaçlar. Formal yönetim kontrolleri, firmanın bütçeleme ve raporlama faaliyetlerini içermektedir. Bu firmanın çalışanlarını örgütsel şemada yukarda tutmaktadır. İnformal yönetim kontrolleri, firmanın küçüklüğünü ve çalışanların birbirlerinin davranışlarını gözlemleme istekliliklerini içerir. Tazminat politikaları, firmanın çalışanlarına ödeme yapma yollarını ifade etmektedir. Böyle politikalar, çalışanların uygun şekilde davranması için teşvikler ortaya koymaktadır.

Bu tür firma organizasyon bileşenleri, genel olarak tamamlayıcı kaynak ve yetenekler olarak ifade edilmektedir. Çünkü sınırlı bir rekabet avantajı üretim yeteneğine sahiptirler. Sonuçta, diğer kaynak ve yeteneklerle biraraya getirildiklerinde tam rekabet avantajını hayata geçirebilecek iradeye sahiptirler.

Örneğin, ESPN’nin yönetimi avantaj getirmeye bile aşırı spor fırsatlarında en iyi yarışmacıları ESPN müsabakalarına getirerek, ek müsabakalar getirerek, eski müsabakaları yenileri ile değiştirmeyle tam rekabet avantajı tam olarak gerçekleştirilememiştir.

Uygun bir organizasyona sahip olarak, ESPN, kaynak ve yeteneklerine yönelik tam rekabet avantajı potansiyelini gerçekleştirememiştir. Uygun olmayan bir organizasyon yerinde bulunma, Xerox’u çok değerli, nadir ve kopyalanması çok maliyetli kaynak ve yeteneklerin tam avantajından yararlanmaya engel oldu.

1960’lar ve 70’ler boyunca Xerox, inovasyonel teknoloji geliştirme, araştırma gayretlerine yatırım yaptı. Bu yatırımlar ve çabalar, Palo Alto’daki tek araştırma ve geliştirme merkezini oluşturma ve yüksek niteliklere sahip, yenilikçi büyük bir bilim adamı ve mühendis grubunun kadroya alınmasını sağladı.  Kendi cihazlarının bırakarak, bu bilim adamlarının ve mühendislerin Xerox Parc’da mükemmel bir teknolojik inovasyon dizisini geliştirmelerini sağladılar. Kişisel bilgisayar, “Mouse”, Windows türü yazılımlar, lazer yazıcı, kâğıtsız ofis, Ethernet vb… Geçmişe bakıldığında, bu teknolojilerin Pazar potansiyeli mükemmeldir. Çünkü onlar, Xerox Parc’da mükemmel geliştirilmiştir ve nadirdirler. Xerox, bazı önemli ilk hamle avantajlarına sahip olabilir.  Eğer organizasyon bu teknolojileri ürüne dönüştürebilseydi, bu sayede bu teknolojileri taklit ederek firmaların maliyeti yükselirdi.

Xerox, bu kaynak ve yeteneklere sahip oldu fakat bunların avantajlarını sağlayacak olan yerde bir organizasyonları yoktu. Yapının olmaması nedeniyle Xerox Parc inovasyonları, Xerox’ta bulunan yöneticilere tanıdık gelmiştir. Gerçekten Xerox yöneticilerinin çoğunluğu, hatta bazı üst yöneticiler bile, bu teknolojik gelişmelerin 1970’li yılların ortasına kadar farkında değillerdi. Sonrasında, onlar nihayet bu durumun farkına vardılar. Bu teknolojilerin çok azı, Xerox’un oldukça yüksek olan bürokratik üretim sürecinde sağ kaldılar. Bu süreç vasıtasıyla, ürün geliştirme projeleri yüzlerce dakika görevlere bölünmüştür. Ve süreçler her görevde düzinelerce büyük komiteler tarafından gözden geçirilmiştir. Hatta ürün geliştirme sürecinden hayatta kalan inovasyonları, Xerox yöneticileri tarafından işletilmemiştir. Çünkü yönetim ödemesi Xerox’ta daima mevcut geliri artırmaya bağlıdır. Kısa dönem karlılık genel olarak daha az bir öneme sahiptir. Gelecek satış ve karlılık için pazarların gelişimi temel olarak alakasız görülmüştür. Xerox’un formal raporlama yapısı, belirgin yönetim kontrol sistemleri ve onun ödeme politikalarının hepsi, değerli, nadir ve taklit edilmesi maliyetli olan kaynaklarla tutarsızlık içerisindedir. Sürpriz olmayacak bir şekilde, şirket sürekli rekabet avantajının potansiyel kaynaklarını üretimde başarısız olmuştur.

VRIO YAPISINI UYGULAMA

Değer, seyreklik, taklit edilebilme ve organizasyon bir çerçeveye sığdırılabilir ve firmanın kaynak ve yeteneklerini işletme ile dönüş potansiyeli anlaşılmaya çalışılır. Bu işlem, tablo 3.32te gerçekleştirilmiştir. VRIO Yapısı ile güçlü ve zayıf yönlerin ilişkisi tablo 3.4’te ifade edilmiştir.

Eğer, kaynak ya da yetenek, firma tarafından kontrol edilmiş ve değerli değilse, çevredeki fırsatları değerlendirme ya da tehditleri ortadan kaldırma için seçilecek ya da uygulanacak stratejiler de yeterli değildir. Bu kaynağı işletmek için organize etme firmanın maliyetini artıracak ve gelirini düşürecektir. Bu tür kaynaklar zayıflıktır. Firmalar ya bu zayıflıkları düzeltmek zorundadır ya da strateji seçim ve uygulama sürecinde onları kullanmaktan sakınmalıdırlar. Eğer firmalar bu tür kaynak ve yetenekleri üretim sürecinde kullanılırsa, kendilerini rekabette dezavantajlı olarak hesaplayabilirler. Burada kıyaslamayı değersiz kaynak ve yetenekleri stratejilerinde kullanmaya n şirketlerle yapabilirler. Eğer, bir kaynak ya da yetenek değerli fakat nadir değilse, bu kaynağın kullanımı rekabet paritesini yükseltecektir. Bu tür kaynakların işletilmesi, rekabetçi avantaj sağlamaz ama bunları işletme sürecinde yaşanan başarısızlık rekabette dezavantaja sebep olabilecektir. Bu hisle değerli fakat nadir olmayan kaynaklar organizasyonun güçlü yönlerinden sayılmaktadır.

Eğer, kaynak ya da yetenek; değerli, nadir ve taklidi de maliyetli de değil ise, bu kaynağı işletme, firma için geçici bir rekabet avantajı sağlayacaktır. Bir firma, bu tür bir kaynak kullanıyorsa, önemli bir hisle, ilk hamle avantajını elde ederek bu özel kaynağı işleten firma olacaktır. Rekabet eden firmalar bu rekabet avantajını gözlemler, uygulanma ihtiyacı hissedilen strateji doğrultusunda kaynaklar ya doğrudan kopyalanır ya da maliyet dezavantajı nedeniyle ikame kaynaklar belirlenir. Herhangi bir rekabet avantajı, ilk hamle yapan firma tarafından elde edildiyse, diğer firmalar rekabet edebilmek için bu kaynakları kopyalamak zorundadır. Sonuç olarak bu tür kaynaklar ve yetenekler örgütsel güçlü yönler olarak kabul edilir ve özgün rekabet kabul edilir.

Eğer iç kaynak ya da yetenek değerli, nadir ve taklit için maliyetli ise bunları üretimde kullanmak düzenli rekabet avantajı sağlayacaktır. Bu durumda, rakip firmalar başarılı firmanın yetenek ve kaynaklarını taklit ederek önemli bir maliyet dezavantajı ile karşılaşacaklardır. Önceden ifade edildiği gibi, bu rekabet avantajı firmanın eşsiz bir başarılı tarihe sahip olmasını yansıtmaktadır. Hangi kaynakların taklit edilmesi gerektiği, sosyal karmaşa, bu kaynakların ve yeteneklerin doğası ya da firmanın sahip olduğu patent avantajları da dikkat çekecektir.

Her durumda, firmanın işlettiği kaynakların avantajları ile rekabet girişimleri rekabet avantajını üretmeyecektir. Hatta rekabet paritesini taklitçi firmalar için geliştirmeyecektir. Bu firmalar, bu sorundaki kaynak ve yeteneklere sahip olma ya da geliştirme imkânına sahip olsa da, bunları yapmanın yüksek maliyetli olması işlemleri rekabet dezavantajlarına konmasına neden olacaktır. Bu tür kaynak ve yetenekler, örgütsel güçlü yönler ve düzenli örgün rekabet unsurlarıdır.

Organizasyon sorunu, VRIO düzeni içerisinde düzeltici bir faktör görevini üstlenmektedir. Örneğin, bir firma değerli, nadir ve taklit edilmesi masraflı bir kaynak ya da yeteneğe sahip ise, bunların tüm kaynak avantajlarını kendine alarak organize etmede başarısız ise bazı potansiyel rekabet avantajlarını kaybedebilir (Xerox gibi). Aşırı derecede fakir bir örgüt, bu konuda rekabet avantajına sahip firmayı sadece rekabetçi parite ya da rekabet dezavantajına yönlendirir.

VRIO ŞEMASINI SOUTHWEST AIRLINES’A UYGULAMA

VRIO’nun gerçek stratejik durumlarda nasıl kullanılacağını ölçmek için Southwest Airlines’ın rekabetçi konumunu düşünebilirsiniz. Southwest Airlines, 30 yıl boyunca sürekli kar eden bir ABD firmasıdır. Birçok ABD firması kaybolup giderken, iflas ederken, Southwest karlılığını kullanmıştır. Bu rekabetçi avantajını nasıl elde etmiştir?

Bu rekabet avantajının potansiyel kaynakları iki büyük kategoriye ayrılmıştır. Operasyonel tercihler, Southwest’in yaptığı ve insanları yönetim yaklaşımı.. Operasyonel tarafta, Southwest sade tek tipli uçakla (Boing 737) uçmayı tercih etti. Sadece küçük hava alanlarına uçuyor ve karmaşık merkez-konuş (hub-and-spoke) rota sistemlerinden kaçınmıştır ve noktadan noktaya sitemini benimsemiştir. İnsan yönetim tarafında ise, büyük bir sendikalaşma faaliyeti olmamasına rağmen, Southwest taahhüt ve sadakati çalışanlarının arasında geliştirmeyi başarmıştır. Southwest çalışanlarının kısıtlı bir şekilde tanımlanan iş sorumluluklarını güzel yerine getirdiklerini görmek normaldir. Uçağı zamanında indirme sürecinde gerekli yardımı sergilerler. Operasyonel tercihler ya da Southwest’in insan yönetimi yaklaşımı sürekli bir rekabet avantajı mıdır?

SOUTHWEST’İN OPERASYONEL TERCİHLERİ VE REKABETÇİ AVANTAJI

Öncelikle Southwest’in operasyonel faaliyetlerini düşünelim. İlk olarak, bu operasyonel tercihlerin Southwest’in maliyetlerini azaltıp azaltmadığı ya da aksine müşterilerin ödeme isteklerini artırıp artırmadığı ve bu operasyon tercihlerinin değerli olup olmadığı soruları dikkat çekmektedir.

Southwest’in operasyon faaliyetlerinin maliyetleri azaltma etkisine sahip olduğu görülebilir. Örneğin, bir uçak tipi ile uçma sayesinde, Southwest sahip olduğu personelin eğitim masraflarını azaltmaktadır. Envanterdeki yedek parçaları azaltmaktadır, uçakların tamir edilme sürelerini azaltmaktadır.

Küçük havaalanlarına uçarak, büyük havaalanlarında ödediği yer ücretinden kurtulmaktadır. Noktadan noktaya sistemi ile geniş merkez ve konuş sitemi ile ortaya çıkan maliyetlerden sakınmış olacaktır. Kısacası, bu operasyonel faaliyetler değerlidir.

İkinci olarak, bu operasyonel tercihler nadir midir? Bunların tarihinin sadece, son günlerde geniş faal bir havayoluna sahiptir ve küçük yeni başlayanlar benzer operasyonel faaliyetleri uygulamaya başladılar.

Üçüncü husus, bu operasyonel tercihleri taklit etmek maliyetli midir? Bazı faal havayolu firmaları Southwest’in operasyonel faaliyetleri uygulamaya başladılar. Örneğin, Continental firması Continental Like bölümünü, United firması, Ted bölümünü Delta firması Song bölümünü kurmuştur. Bu bölümlerin hepsi tek tip uçağı uçuşları için seçtiler. Küçük hava alanlarına uçtular ve noktadan noktaya rota yapısı vb.ne adapte oldular ve uyguladılar.

Bu faal havayolu şirketlerine ek olarak, endüstriye yeni giren birçok firma –hem ABD’de hem de başka yerlerde- Southwest ile benzer operasyonel faaliyetleri tercih ettiler. ABD’de yeni giren firmalara örnek olarak Air Tran Airlines, Allegint Airlines, Jet Blue, Sky Bus Airlines, Spirit Airlines ve Virgin American Airlines da dâhildir.

  Southwest’in operasyonel tercihleri değerli ve nadirdir. Bunların göründüğü kadarıyla taklitleri maliyetli değildir. Bu operasyonel tercihler, kullanılan kaynak ve yeteneklerde taklit edilmesi maliyetli bazı niteliklere sahip olabilmektedir. Bunlar, firmanın eşsiz tarihinden türetilmemiştir, bağımlı bir yol değildir. Durumsal belirsizlik değildir ve sosyal karmaşıklığı ifade etmemektedir.

Sonuç olarak, Southwest firması operasyonel faaliyetleri işletmek için tamamen organize olmuş muydu? Gözlemcilerin çoğu Southwest firmasının yapısı, yönetim kontrolleri ve ödeme politikalarının operasyonel tercihlerle uyumlu olduğu konusunda anlaşmıştır.

Birlikte alacak olursak, Southwest’in operasyon tercih analizleri, bunların değerli olup olmadığını ortaya koymaktadır. Southwest bu fırsatları işletmek için organize olmuş iken, Southwest’in tek geçici rekabet kaynağı gibi görünmektedir.

SOUTHWEST’İN İNSAN YÖNETİMİ VE RAKABETÇİ ANLAYIŞ

Benzer VRIO analizi, Southwest’in insan yönetimine yönelik olarak gerçekleştirilebilir. İlk olarak, bu yaklaşım değerli midir? Southwest’in maliyetlerini azaltıyor ya da müşterilerin ödeme isteğini artıyor mu?

Southwest’de çalışanların taahhüdü ve sadakati, Southwest’in çalışanlarının diğer ABD firmalarına göre yüksek verimlilik derecesine sahip olma sebebinin açıklamalarından sadece birisidir. Bu yükselen verimlilik çeşitli yollarda ortaya çıkmaktadır. Örneğin, ortalama etrafta dönem zamanı Southwest havayolları çalışanları basit olarak bagaj yükleme, indirme, yakıt doldurma, yemek hizmetleri açısından diğer firmalardan daha verimlidir. Bu durum, Southwest Havayolları uçaklarının yerde daha az durduğunu göstermektedir. Elbette, bir uçak sadece havadaysa para kazandırır. Bu oldukça basit görülen fikir, yüz milyonlarca dolar düşük maliyeti Southwest firmasına sağlamaktadır. Bu tür bir sadakat ve takım çalışması ABD havacılık endüstrisinde nadir mi olmaktadır? Geçen 15 yıldan fazla bir süredir ABD havacılık endüstrisi çalışanlarının çekişmeleri yüzünden yıkıntı halini aldı. Birçok havayolu firması istihdamı azaltmak zorunda kaldı. Ücretleri azalttı ve diğer bir yol olarak çalışanları ile olan ilişkileri gerdi. Faal şirketlere kıyasla, Soutwest’in çalışanlarıyla da ilişkisi nadirdir.

Bu ilişkinin taklit edilmesi maliyetli midir? Elbette havayolu şirketi ile çalışanları arasındaki ilişkilerin bazı özelliklerini taklit etmek maliyetlidir. Mesaiye kalma, bağımlı yol, nedensel belirsizlik ve sosyal karmaşa bunlardır. Çalışanları ile ilişkilerini zorlamış olan şirketlerin Southwest havayollarının yaptığını yapmak maliyetli olacaktır.

Faal havayollarıyla Southwest’in kıyaslandığı zaman, Southwest’in çalışanlarını yönetim yaklaşımı muhtemelen değerli, nadir ve taklit edilmesi maliyetlidir. Uygun bir örgütü düşünerek, Southwest’in düzenli bir rekabet avantajına sahip olduğunu söyleyebiliriz.

Bu durum, ABD endüstrisine yeni girenler için farklı olabilir. Bu hava yolları çalışanları ile böyle gergin bir ilişkiyi kurmadıkları için, daha verimli çalışan ilişkileri başlatabilirler. Bu durum yeni başlayanlar için Southwest’in uygun organize olduğunu düşünmek ABD endüstrisine yeni girenler için görecelidir. Southwest’in insan yönetim yetenekleri sadece geçici rekabet avantajının kaynağı olabilir.

BİR ENDÜSTRİDE TAKLİT VE RAKABETÇİ DİNAMİKLER

Endüstride bir firmayı düşünelim. Kaynak ve yeteneklerinin analizlerini yönetmiş ise, bazı değerli, nadir ve taklidi maliyetli kaynak ve yeteneklere sahip olmaktadır. Bu durumu da strateji seçmek için kullanmaktadır. Strateji uygun organizasyonel yapı, formal ve informal yönetim kontrolü ve ödeme politikaları ile birlikte uygulanacaktır. Kaynak esaslı görüş (RBV) bu firmanın rekabet avantajı elde etmeyi amaçlamasını beş güç analizinin  (Bkz. Bölüm 2) belirttiği gibi çok çekici bir endüstri olmasa bile yapacağını ifade etmektedir. Rekabetçi avantaja sahip firmaların örnekleri itici endüstrilerde Southwest Airlines, Nucar Steel, Wall Mart ve Dell gibi bazı isimleri içermektedir.

Rekabet avantajına sahip bir firmanın olduğu endüstride diğer firmalar buna nasıl yanıt verecektir? Diğer firmalar tarafından alınan kararlar, endüstride var olan rekabetçi dinamiklerin doğasını tanımlayarak söz konusu şirketin stratejik tercihlerini dikkate alırlar. Genel olarak, diğer firmalar, endüstride, üç yoldan birisi ile rakibin avantajlarına yanıt verebilirler. Öncelikle yanıtlarının sınırını seçerler.

Örneğin, Airbus firması süper-jumbo uçağı üretmeye karar verdiği zaman, uluslar arası seyahati gelecek 30 yıl süresince domine etmeye karar vermiştir. Boing, var olan iki uçağı ile bazı yaklaşımlarını yeniden tasarlamak için sınırlı yanıta sahiptir. 777 ve 747.

İkincil olarak, kendilerinin bazı iş taktiklerini değiştirmeyi tercih edebilirler. Örneğin, Southwest Airlines, Philadelphia havaalanının dışına çıkıp, çok düşük ücretlerle faaliyet gösterirler. US Airways –bu hava yolu firması Philadelphia hava yolu pazarını domine etmekteydi- de uçuş ücretlerini düşürme yoluna gitti.

Sonuç olarak, şirketler stratejilerini değiştirme yoluna gidebilirler. Stratejik avantajı nasıl elde edeceklerine dair teorilerini gözden geçirebilirler. (Bkz. Bölüm 1). Örneğin, Dell’in doğrudan ve internet bazlı yaklaşımı olan kişisel bilgisayar satışı baskın bir nitelik kazanmıştır. Gateway, perakende mağazalarını terk etti. Doğrudan ve internet bazlı yaklaşımı benimsedi. Bir firmanın cevabı endüstrideki rekabet dinamiğini belirlemektedir.

DİĞER FİRMANIN REKABET AVANTAJINA YANIT VERMEME

Bir firma, başka firmanın rekabetçi avantajına en azından 3 dönemliğine yanıt veremeyebilir. Birincisi, bu firma kendi rekabet avantajına sahip olabilir. Diğer firmanın rekabet avantajına yanıt vererek, kendi kaynaklarının rekabet avantajını yok edebilir ya da uyumu bozabilir. Örneğin, dijital zaman tutma, saatleri daha ulaşılabilir ve müşteriler için uygun fiyatlardan satın almayı sağladı.

Casio gibi firmalar, bu pazarda küçültme ve elektronik yetenekleri sayesinde rekabet avantajı sağlamıştır. Gerçekten, Casio’nun pazar payı ve performansı saat işinde yükselmeye devam etmiştir. Rolex, çok pahalı ve elektronik olmayan saatlerin üreticisi olarak, Casio’ya nasıl yanıt verebilir? Rolex’in yanıtı “hiç bir şey” olmuştur. Rolex, çok pahalı pazar segmentinde ortaya çıkmıştır. Rolex çok pahalı pazar segmentinde ortaya çıkmıştır. Rolex stratejisini değiştirmeli mi? Kendisinin mekanik tasarımı olan kendi-kurma teknolojisini, daha teknolojik olan dijital tasarımla değiştirse bile, bu durum kolaylıkla kendi niş pazarındaki rekabet avantajı ile uyum içinde olacaktır. Genel olarak, bir firma zaten kendi rekabetçi avantajına sahipse, diğer firmalar tarafından kontrol edilen farklı rekabet avantajı kaynaklarına yanıt vermeyecektir.

İkincil olarak, bir firma diğer firmanın rekabet avantajına yanıt vermeyebilir. Çünkü aynısını yapmak için yeterli kaynak ve yeteneklere sahip değildir. Bir firmanın yeterli olmayan veya uyumsuz kaynak ve yetenekleri ile –bunlar fiziksel, finansal, beşeri ve örgütsel- tipik olarak, başarılı firmanın kopyalama veya ikame açısından taklit etmek için yeterli olmayacaktır. Bu durumu, US Airways ve Southwest’in yönetim kaynak ve yeteneklerini taklit etmesi mümkün görünmemektedir. Bu durumda, US Airways, kendisini sürekli bir rekabet dezavantajının içerisinde bulacaktır.

Sonuç olarak, bir firma rakibinin avantajlarına cevap vermeyebilirler. Çünkü endüstrideki rekabet düzeyini aşağıya çekmeyi denemektedir. Bir firmanın her hareketi, endüstrideki rekabet seviyesini indirme etkisini azaltacaktır. Bu durum aynı şekilde endüstrideki firmalardan doğrudan iletişim veya müzakerelerin talep sessiz bir işbirliği düşüncesi olabilir. Açık işbirliği, firmaların doğrudan iletişimde olduğu, birbirleri ile müzakere ettikleri yerlerdir. Bölüm 9’da stratejik birliklerin analizi konusunda detaylı olarak tartışılmıştır.

Rekabet derecesini azaltmak endüstri içerisindeki tüm firmalar için yararlı olacaktır. Bu karar, rekabet derecesini aşağıya çekmek endüstrideki ürün ve hizmet miktarlarının azalmasında etkili olacaktır. Eylemler ise, ürün ve fiyatların artmasına sebep olacaktır. Sessiz işbirliği tedarik azalmasına ve fiyatların artmasına etki ettiği zaman, bu durum gizli anlaşma olarak adlandırılmaktadır. Sessiz anlaşma bazı durumlarda yasal kabul edilememektedir. Sonuçta, firmalar fiyat ve miktar yanında diğer çeşitliliklere yönelik konularda sessiz anlaşma yapabilirler. Bu eylemler, bütün endüstride yer alan firmalara fayda getirebilirler. Bu durumda yasal niteliğe sahip olabilirler.

Örnek olarak bu firmalar, sessizce anlaşarak belirli bir türe yönelik ar-ge yatırımı yapmamaya yönelik karar alabilirler. Bazı ar-ge şekilleri oldukça pahalıdır. Bu yatırımlar sonuca ulaştığı zaman ürün ve hizmet üretildiğinde müşterilere faydalı olsa bile, firmalar yine de maliyet ve riskten kaçınabilirler. Firmalar, aynı şekilde, sessizce ürünlerini belli yollarla satmamaya anlaşabilirler. Örneğin, düzenlemeler yapılmadan önce, birçok tütün şirketi sigaraları çocukların olduğu yerlerdeki otomatik makinelere koymama konusunda anlaşmışlardır. Hatta bu makinelerin özel yerlere konması düşüncesi bile geliştirildi. Aynı şekilde, firmalar sessizce karar vererek, net üretim uygulamalarına dâhil olmamaya yönelik gelişmekte olan ülkelere dış kaynak kullanımı ve çevresel açıdan güvenilmez uygulamalar gibi tercihleri seçmeme konusunda ortak karar alabilmektedir.

Bütün bu faaliyetler rekabet derecesini düşürmek için etkili olabilir. Rekabetin herhangi bir şekilde azalması bir firmanın ortalama performans derecesinin düşmesine neden olacaktır. Sonuç olarak, sessizce işbirliğine yönelik ilişkiler firmalar arasında bazen sürdürülmek için oldukça zordur. Tipik olarak, sessiz işbirliğinin çalışması için, bir endüstri bazı yapısal özelliklere sahip olmak durumundadır. Bunlar şekil 3.5’te belirtilmiştir. İlk olarak, endüstri göreceli olarak az sayıda firmaya sahip olmalıdır. İnformal olarak iletişim ve koordinasyon stratejileri firmalar arasında zoraki yeterlidir. Endüstride işbirliği, endüstride oligopol strateji var ise yaşayabilecek bir stratejidir (Bkz. Bölüm 2).

İkinci olarak, bu endüstrideki firmalar, sattıkları ürünler ve maliyet yapısı açısından eşit olmalıdır. Homojen ürünlere sahip olmak, sessiz işbirliği sözleşmeleri üzerinde, ürünlerinde değişiklik yaparak hile yapmayı kolaylaştırmaktadır. Heterojen maliyet ise optimal çıktı seviyesinin mevcut firma için sessiz işbirliği vasıtası ile anlaşılan seviyeden farklı olabilecektir.

1.Rekabet eden firmaların düşük sayısı, 2.Homojen ürünler ve maliyetler 3.Pazar payı lider 4.Giriş için yüksek engeller Tablo 3.5. Sessiz işbirliğinin gelişimini endüstri yapısının özellikleri

Bu durumda, bir firma güçlü bir çıktı artırma eğiliminde olabilir ve işbirliği anlaşmalarını bozabilir.

Üçüncü olabilerek, bir endüstri tipik en azından bir tane güçlü Pazar payı liderine sahip olmak durumundadır. Eğer sessiz anlaşmalar varsa... Bu nispeten geniş bir firmadır, nazik bir davranışa sahiptir, endüstride karşılıklı çıkar ve diğer firmaların bu çizgiye gelmesine sağlamaktadır. Gerçekten, Pazar payı lideri sıklıkla endüstrideki sürdürülen işbirliği ilişkileri çerçevesinde rekabetçi faaliyetlerde bulunmayı tercih edecektir.

Sonuç olarak, sessiz işbirliğinin devalılığı, bir endüstride, sürekli olarak pazara giriş için yüksek engellerin mevcudiyetini gerektirmektedir. Bu yüksek performans derecesi, diğer firmalar bu endüstriye girmek için teşvik etmektedir. (Bkz. 2. Bölüm).

Bu şekilde bir pazara giriş, endüstride yer alan firmaların sayısını artıracaktır ve sessiz işbirliği ilişkilerinin sürdürülmesini zorlaştıracaktır. Bu yeni firmalar için durum oldukça maliyetli olacaktır, çünkü diğer firmalar sessiz bir işbirliği içerisindedir. Maliyetlerin yüksek olması da pazara giriş engellerinin yüksek olmasına sebep olacaktır.

BAŞKA FİRMALARIN REKABET AVANTAJINA YANIT OLARAK TAKTİK DEĞİŞTİRME

Taktikler, firmaların stratejilerini uygulamaları için gerçekleştirilen özel eylemlerdir. Taktik örnekleri, firmaların ürünlerinin çeşitli özellikleri hakkında almış oldukları kararları kapsamaktadır. Ölçü, şekil, renk ve fiyatı içeren firmanın özel reklam yaklaşımları ve özel satış ve pazarlama gayretleri kapsamaktadır. Genel olarak, firmalar stratejilerini değiştirmekten daha sık olarak taktiklerini değiştirmektedirler.

Rekabet eden firmalar aynı stratejilere aynı rekabet avantajlarına sahipse, herhangi bir firma zamanında verilen noktanın tadını çıkarabilir. Firmaların, sahip olduğu taktiklere rağmen.. Bu durumda rekabet eden firmalar için diğer firmanın rekabet avantajını azaltmak için, taktiklerini değiştirerek, diğer firmayı taklit etmek alışılmış bir şey değildir. Birinin taktiğini değiştirmesini rağmen, bu tutumda sadece rekabet paritesi üretilmiş olacaktır. Bu durum genel olarak, bu firmaların tecrübe ettiği rekabetçi dezavantajdan daha iyidir.

Bazı endüstriler bu tür taktiksel etkileşimler için mükemmel örnekler sağlamaktadırlar. Tüketim ürünlerinde örneğin, bir firma çamaşır deterjanına “limon” kokusu ekleyerek satışlarını artırmıştır. Eğer Coca Cola, yarım şekerli soft içecek satmaya başlarsa, Pepsi’nin az şekerli, az karbonlu ürünü çok mu geride kalacaktır? Delta Airlines uçuş ücretlerini düşürdüğünde American ve United Airlines çok mu geride duracaktır? Sürpriz olmayan başka bir durum da, bu tür taktiksel değişimler, temelde nadir, değerli olmaları sebebiyle taklit edilmesi maliyetli olmaktadır ve geçici rekabet avantajının kaynağıdırlar.

Bazen, bir firmanın taktikleri basitçe taklit edilmeden öte, dezavantaja sahip firma “kurbağa atlaması gibi” yeni bir taktik geliştirebilir. Procter & Gamble bu stratejiyi benimsemiştir. Çamaşır deterjanını geliştirdiği zaman bu şekilde davranmıştır. “Tide” , yeni, birleştirilmiş, formüldür. Bu formül, yeni üretim ve paketleme ekipmanı gerektirmiştir. Daha küçük olan kutuların doldurulması için mevcut hatlar yeterli olmamıştır. Bu durum, “Tide”nin taklitçisi firmalar, endüstride yer alan diğer firmalara göre bu ürünü taklit etmekte daha çok zaman harcamak zorunda kalmıştır. Yine de sadece birkaç hafta sonrasında diğer firmalar pazarda kendi bileşik çamaşır deterjanını tanıtmaya başlamıştır.

Gerçekten, bazı firmalar yeni ürün üretimi ve inovasyon da yetenekli olabilmektedirler. Örneğin, Sony’nin performansını düşününüz. Gözlemcilerin çoğu, Sony’nin bazı özel yönetim ve koordinasyon yeteneklerine sahip olarak yüksek nitelikli küçük tüketim elektroniğimi üreten, geliştiren, tasarlayan ve sahip olan bir firma olduğunu düşünmektedirler. Sonuçta, Sony, sanal olarak her zaman, yeni minik ürünler geliştirmektedir. Rakiplerinin bir kaçı, hızlıca bu ürünleri tersine mühendislik vasıtasıyla kopyalamaktadır ve sonuç olarak Sony’nin teknolojik avantajını azaltmaktadırlar. Sony’nin sosyal karmaşık kaynak ve yetenekleri nasıl sürekli rekabet avantajı olabilir? Sony’nin ürünlerinin çoğu hızlı bir şekilde kopyalanarak taklit edildiği müddetçe…

Sony, her yeni ürünü tanıttıktan sonra, bu durum hızlı bir yükseklik yeni ürünün eşsiz özelliklerine kar atfedilerek tecrübe etmektedir. Bu yükseliş, diğer firmaları Sony ürünlerinde tersine mühendislik yaparak kendi ürünlerini üretmeye teşvik etmektedir.

Yükselen rekabet yeni ürünlerde karlılığın azalmasına neden olmaktadır. Bireysel ürünler sayesinde, Sony açıkça geçici bir rekabet avantajının mutluluğunu yaşamaktadır. Sony tarafından kazanılan toplam geri dönüşe bakıldığında, yeni ürünler karşısında durum Sony’nin sürekli rekabet avantajının kaynağını açık etmektedir. Kaynak ve yeteneklerini minik ürünlere harcayarak, Sony sürekli olarak yeni ve şaşırtıcı kişisel elektronik ürünleri sunma yeteneğine sahiptir. Hiçbir ürün sürekli rekabet avantajı üretmemektedir, fakat zamanla birkaç bu tür ürün sunumunu sağlamaktadır.

Sony’nin kaynak ve yetenek avantajı sürekli rekabet avantajını yönlendirmektedir.

BAŞKA FİRMANIN REKABET AVANTAJINA YANIT OLARAK STRATEJİ DEĞİŞTİRME

Sonuç olarak, firmalar bazen diğer firmanın rekabet avantajına yanıt olarak stratejilerini değiştirmektedir. Açıkçası, bu durum, çok sık olmaz ve diğer firmanın rekabet stratejisine el koymak için gerçekleştirilir. Bu durumda firma rekabetçi pariteyi amaçlamaya bile yetkin olmayacaktır. (Eğer stratejisini devam ettiriyorsa, hatta bu stratejiyi çok etkili uygulasa bile…)

Müşterilerin lezzet tercihleri, populasyon demografileri ve hükümetin iş kanunlarında yaşanan değişim, hangi stratejinin değerli olup olmadığını etkilemektedir. En sık etki teknolojinin değişmesidir. Örneğin, bu durum elektronik hesap makinesinin ne kadar iyi yapıldığı hiç önemli değildir. Bu durum elektronik hesap makinesi için değersiz bir işlemdir.

Telgrafın zamanında ne kadar iyi olduğu önemli değildir. Telefon için oldukça önemsiz bir özelliktir. Bir abaküsteki boncukların ne kadar hızlı ilerlediği çok önemli değildir. Elektronik para kasaları satışlarının izini sürmek için ve mağazada değişim yapmak için daha iyidir.

Firmalar, kendi stratejilerini değiştirdiklerinde, bütün stratejik yönetim sürecini baştan devam ettirmeleri gerekmektedir. (Bkz. Bölüm 1). Bu firmalar, geleneksel stratejilerini terk ederken zorluk yaşayacaklardır. Birçok firma için, stratejileri ne yapmaları gerektiği, kim olduğu doğrultusunda tanımlama yapmaya yardımcı olmaktadır. Strateji değiştirme sıklıkla firmanın kişilik ve amaçlarını değiştirmeyi talep etmektedir. Bunlar yapılması oldukça zor olan değişikliklerdir. Birçok firma feci finansal sonuçlardan sonra tamamen değişim ihtiyacı oluncaya kadar beklemektedir.

Sanal olarak bütün stratejilerin rekabet üretme yeteneği tipik olarak er ya da geç sona ermektedir. Genel olarak, bir firma için stratejisinin ömrü bitmeden önce yeni stratejiyi uygulamaya koymak daha iyidir. Bu yolla, yeni strateji için planlanmış bir hamle yapmak mümkündür. Bu kaynak ve yetenekler ne olursa olsun devam eder. Yeni kaynak ve yetenekler geliştirilirken gelecekte rekabet etme ihtiyacı doğacaktır.

KAYNAK ESASLI UYGULAMALAR

Kaynak                 Esaslı Bakış (RBV) ve VRIO çerçevesi rekabetçi avantajı elde etmek isteyen bireysel firmalara nasıl düzenli bir rekabet avantajı olabileceğini ve bu rekabetçi avantajı sağlayan kaynakların ne olduğunu anlamaya yardımcı olan uygulamalardır.

Bu yolla, RBV ve VRIO çerçevesi tehlike ve fırsat analizinin önemli parçaları olarak görülebilir. (Bkz. Şekil 2). Sonuç olarak, bu çerçevenin ötesinde mevcut firmanın rekabetçi performansı hakkında bu çerçevelerin söyleyebileceği, RBV yöneticiler için rekabet avantajı elde etme arayışlarına katkı sağlamaktadır.

Bu geniş uygulamalar, tablo 3.6’da listelenmiş ve sonraki bölümde tartışılmıştır.

No	Maddeler
1	Firma içinde rekabetçi avantaj sorumluluğu; Rekabet avantajı her çalışanın sorumluluğundadır.
2	Rekabet paritesi ve rekabet avantajı; Firmanın yaptığı her şey, rekabetten kaynaklanıyor ise, bu durumda sadece rekabet paritesi kazanılır. Rekabet avantajını amaçlama ile firma için kendi değerli, nadir ve taklidi maliyetli kaynakları işletmek rakibin değerli ve nadir kaynaklarını taklit etmekten daha iyidir.
3	Stratejileri uygulamak zordur; Strateji uygulama maliyeti stratejinin uygulama değerinden azdır. Nispeten strateji uygulama maliyeti rekabet avantajı için daha önemlidir. Strateji uygulamanın net maliyetinin önemi geride kalmaktadır. Firmalar sistematik olarak, benzerliklerini abartırlar ya da küçümserler.
4	Sosyal olarak karmaşık organizasyon; Personel güçlendirme, örgüt kültürü ve takım çalışması sadece değerli olmaz. Bunlar aynı zamanda sürekli rekabet avantajının kaynakları olabilirler.
5	Organizasyonun rolü; Organizasyon değerli, nadir ve taklit edilmesi maliyetli olan kaynakların kullanımını desteklemelidir. Firmanın bu değerleri arasında çatışma yükselirse çatışma yükselirse, organizasyonu değiştirmek lazımdır.
Tablo 3.6. Kaynak Esaslı Görüşün Geniş Uygulamaları

FİRMANIN İKAMETİNDE REKABETÇİ AVANTAJ İÇİN SORUMLULUK NEREDEDİR?

İlk olarak kaynak bazlı görüş (RBV), firma tarafından kontrol edilen çeşitli sayıdaki kaynak ve yetenekten rekabetçi avantajın sağlanabileceğini önermektedir. Firmanın üst yöneticileri tarafından doğrudan kontrol edilen bu kaynak ve yetenekler sınırlı değildir. Oluşturma, yetiştirme ve işletme sorumlulukları değerli, nadir ve taklit edilmesi maliyetli kaynak ve yetenekler üst yöneticilere sınırlı değildir. Fakat, firmadaki her çalışana sorumluluk düşmektedir. Çalışanlar işlerini tanımlamanın ötesine gitmelidir. İşlevsel dönemlerde ve işlerini rekabetçi ve ekonomik dönemler içinde tanımlamalıdırlar.

Basit bir örneği düşünün. Son günlerdeki bir başarılı otomobil üretim tesisini ziyarette, tesis yöneticisinden iş sorumluluklarını tanımlaması istendi. O ise, “Benim işim firmaya dünyadaki en iyi arabaları üretip satması için yardım etmektir” dedi. Benzer soruya yanıt veren üretim hattındaki personel ise “ Benim işim firmaya dünyadaki en iyi arabaları üretip satması için bu üretim hattında yardım etmektir” dedi. Hademenin sorumluluklarının tanımlanması istendiğinde “Benim işim bu kurumu temiz tutarak firmaya dünyanın en iyi arabalarını yapma ve satmaya yardımcı olmaktır” şeklinde yanıt verdi.

Bu üç çalışandan hangisi bu firma için sürekli rekabet avantajının kaynağı olabilir? Kesinlikle, tesisin yöneticisi ve üretim hattı yöneticisi görev tanımlarını firmaya dünyanın en iyi arabalarını yapma ve satmaya yardım etmek olarak yapmalıdır. Ancak, onların bu soruya verdikleri cevap dünyada bulunan diğer üretim tesislerindeki üst yöneticilerin cevabından farklı olmaktadır. Bu iki yöneticinin tanımlamasına rağmen, firmanın dünyanın en iyi arabalarını yapma ve satması yeteneği değerli değildir. Bu durum muhtemelen nadir de değildir. Bu unsurlar rekabet paritesinin kaynağı olabilir ama rekabetçi avantaj olamaz.

İşini, tesisi temiz tutarak firmayı dünyanın en iyi arabalarını üretmeye yardım etme olarak tanımlayan hademe ise, çoğunluğun kabul edeceği üzere alışılmış birisi değildir. Çünkü nadirdir ve en azından geçici rekabet anlayışının kaynağı olabilir.

Bir hademe tarafından yaratılan değer (görevini tanımlayarak), rekabet ortamında işlevsel şartlardan daha büyüktür. Fakat bütün bu çalışanlar bu fabrikada iş tanımlarını bu şartlarda yapacaklardır. Aniden, bu yaratılan değer önemli olabilir. Dahası, örgüt kültürü ve gelenek firmada çalışanların görevlerini bu şekilde tanımlamalarına yönlendirebilir ve bu durum diğer firmalar için taklit edilmesi maliyetli bir husustur. Eğer bu yaklaşım iş sorumluluklarını tanımlama özel tesiste dağıtılmışsa, bu durum değerli, nadir ve taklit edilmesi maliyetli kaynak ve yetenekler olarak görülebilir. Bu durum sürekli rekabet avantajının kaynağı olarak kabul edilmiştir. Firma bu alışılmamış kaynağın avantajını elde etmek için organize edilmiştir.

 Sonuç olarak, rekabet avantajının üst yönetimin mülkiyeti olarak kalması çok önemlidir. Bu çalışanları genişletmek, değerli, nadir ve taklit edilmesi maliyetli kaynak ve yeteneklerin kendi iş sorumluluklarını yerine getirme sürecinde geliştirme ve işletmeyi güçlendirmektedir. Bir firma sürekli rekabet avantajını elde etmeye yetkin olabilir.

REKABET PARİTESİ VE REKABET ANLAYIŞI

İkincil olarak, RBV, bir firmanın ürettiği bütün değer (rakipleri ile aynı yolda iken), rekabet paritesini elde edebileceğini ifade eder Rekabet paritesinden daha iyisini yapmak için firmalar değerli ve nadir aktivitelere dâhil olmalıdır.

Hatta diğer firmaların düşünmediği, ekonomik değerleri yaratacak unsurları düşünmek ve uygulamak zorundadır. Bu durum, özellikle firmalar için kritiktir. Kendilerini rekabet avantajında bulabilirler. Bu tür firma kendisinin rekabetini ölçmeli, bu rekabeti neyin başarılı yaptığını anlamalı ve rakiplerinin başarılı uygulamalarını taklit etmelidirler. Bu anlayışla benchmarking, bir firmanın performansının rakip olan firmanın performansı açısından aşırı derecede önemlidir.

Bu durum, firmaların daima ilk hamle yapan kurumlar olmasının rekabet avantajı için zorunlu olduğunu ifade etmemektedir. Bazı firmalar ikinci hamle yapan olarak değerli, nadir ve taklit edilmesi maliyetli olan kaynak ve yetenekleri geliştirmektedir. Bu diğer, firmaların ürün ve teknolojilerini hızlı bir şekilde taklit etme ve geliştirebilmeden kaynaklanmaktadır.

Firmalara daima birinci hamle yapan olmayı önerme yerine RBV, rekabet avantajı elde etmek için firmalar değerli ve taklit edilmesi maliyetli kaynak ve yeteneklere güvenen stratejileri uygulamayı önermektedir.

UYGULAMASI ZOR STRATEJİLER

Üçüncü olarak farklı stratejik seçenekleri düşünen firmalar gibi, sürekli olarak sorulan soru, farklı stratejileri uygulamanın ne kadar zor ve maliyetli olabileceğidir. Bir strateji uygulamanın maliyeti, stratejinin yarattığı değerden az ise, RBV, firmalara “stratejiyi uygulamak kolay mı yoksa zor mu?” sorusuyla yüzleşmeyi önermektedir. Zaten değerli, nadir ve taklit edilmesi maliyetli olan kaynak ve yeteneklere sahip olmak bir strateji uygulamayı gerektirir. Genelde, bu bir strateji uygulamak için kolaydır, geliştirmek zorunda olduğu kaynaklar ve stratejileri uygulamak zordur. Zaten kaynaklara sahip olan firmaların stratejiyi uygulaması doğal ve çabuk olacaktır.

Bir stratejiyi uygulamanın nispi maliyetini anlamada, firmalar iki hata yapabilirler. Birincil olarak, kontrol ettikleri kaynakların benzersizliğini abartabilirler. Her firmanın tarihi eşsiz olmasına rağmen her iki yönetim takımı tamamen aynı değildir. Bu her zamana firmanın kaynak ve yeteneklerinin nadir olacağı anlamına gelmemektedir.

Firmalar benzer tarihleriyle, benzer endüstrilerde faaliyet göstereceklerdir. Eğer bir firma kaynak ve yeteneklerinin nadirliğini abartırsa, rekabet avantajı elde edebilme yeteneklerini de abartır.

Örneğin, rekabet avantajının en kritik kaynaklarının ne olduğu sorulduğunda, birçok firma kendi üst yönetim takımını, teknoloji kalitesini ve mükemmellik taahhütlerini gösterecektir. Eğer bir firma kaynak ve yeteneklerinin nadirliğini abartırsa, rekabet avantajı elde edebilme yetenekleri de artar.

Örneğin, rekabet avantajının en kritik kaynaklarının ne olduğu sorulduğunda, birçok firma kendi üst yönetim takımını teknoloji kalitesini ve mükemmellik taahhütlerini gösterecektir.

Rakipleri hakkında zorlandığı zaman, bu firmalarda yüksek kalitede yönetici takımı, yüksek kalite teknoloji ve mükemmellik taahhüdüne sahip olduklarını söyleyeceklerdir.

Bu üç denge rekabet paritesinin kaynakları olabilirler ancak, rekabet avantajının kaynakları olamazlar. İkincil olarak, firmalar bazen kendi eşsizliklerini ve sürekli rekabet avantajı kaynağı olabilecek stratejilerini genişletmeyi hafife alabilirler. Firmalar, değerli, nadir ve taklit etmek için maliyetli olan kaynaklara sahip oldukları zaman, strateji uygulamaları nispeten göreceli olacaktır. Bu çerçevede, bazı firmaların “uygulaması kolay” stratejileri çabucak taklit edeceklerini ummak mantıklı görülebilir. Elbette, bu firma tarafından kontrol edilen kaynaklar gerçekten nadir ve taklit edilmesi maliyetli ise bu sorun değildir.

Genelde, sahip oldukları benzersizliklerin değerini bilmeli, abartmalı ve hafife almamalıdır. Nadirlik ve taklit edilebilir firma kaynaklarının değerlendirilmesi firma stratejilerini uygulama maliyetini nispeten anlamak için net bir anlayış geliştirme ihtiyacını ifade etmektedir. Sıklıkla, firmalar dışarıdan yardımcı tayin ederek kaynaklarının nadirliği ve taklit edilebilirliğini tanımlamada yardım almaktadır. Hatta yöneticilerin firmalarda kontrolleri altındaki kaynaklarla daha yakın bile olsa, bu tercih yapılmaktadır. Dış danışmanlar firmanın eşsizliğine yönelik objektif bir değerlendirme için ölçüm sağlayacaktır.

SOSYAL OLARAK KARMAŞIK KAYNAKLARI

Son 10 yıldan fazla bir süredir, personel güçlendirme, örgüt kültürü ve takım çalışmasının firma performansı için olan önemi hakkında birçok yazı yazılmıştır. Bu çalışmaların çoğunluğu, personel güçlendiren firmaların etkinleştirme kültürüne sahip olduğunu, takım çalışmasını cesaretlendirdiğini, ayrıca daha iyi stratejik tercihler yaptığını ve bu değerlere sahip olmayan firmalara nazaran daha etkili uyguladığını ifade etmektedirler. RBV dilini kullanma bu işin çoğunda personel güçlendirme, örgüt kültürü ve takım çalışması en azından ekonomik olarak değerli olması gerektiğini ifade eder.

Kaynak bazlı mantık, bu örgütsel unsurların değerinin önemini bilmektedir. Sonuçta, sosyal karmaşık kaynak ve yetenekler nadir olabilir ve taklit edilmesi maliyetli olabilir. Bu unsurlar sosyal karmaşık kaynak ve yeteneklerin sürekli rekabet avantajının kaynakları olabilir.

Farklı bir ifadeyle, RBV gerçekten firmanın sosyal karmaşık unsurlarının geleneksel analizini yaygınlaştırır ve genişletir. Sadece birisi bu unsurları değerli kılmaz fakat onlar zaten nadirdir. Taklit edilmesi zordur. Bu kaynaklar sürekli rekabet avantajının kaynaklarıdır.

ORGANİZASYONUN ROLÜ

Sonuç olarak, kaynak bazlı yaklaşım, örgütün yapısı, kontrol sistemleri ve ücret politikalarının firmanın değerli, nadir ve taklit edilmesi maliyetli kaynak ve yeteneklerine tamamen işletmek için firmanın organizasyonu arasında çatışma var ise, organizasyonun değiştirilmesi gerektiğini ifade etmektedir. Bir firmanın yapısı, kontrol sistemleri ve ödeme politikaları sürdürülecek yere konur, firmanın kaynaklarının uyumlu olup olmadığına bakılmaz. Bu durumda, firma mevcut kaynakların tam rekabetçi potansiyelini gerçekleştiremez. Firmanın kaynak ve yeteneklerini sürekli olarak geliştirir. Örgüt yapısı, kontrol sistemleri ve ödeme politikaları da gelişmek zorundadır. Bu örgüt unsurları gelişmek için, yöneticiler firmanın kaynak yetenekleri ile örgütsel alternatifler arasındaki bağın farkında olmalıdırlar.

 Çeviren: Muhammet NEGİZ