III. BÖLÜM
YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARINDA KALİTE ARAÇLARI, UNSURLARI VE MODELLERİ

I.YÜKSEKÖĞRETİM KURUMLARINDA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ UYGULAMA ARAÇLARI

A.Beyin Fırtınası

Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında çeşitli araçlardan faydalanılmaktadır. Beyin fırtınası, bu araçlardan birisidir. Katılımcıların, mevcut sorunlara ilişkin fikir önerilerini teşvik eden bir yöntemdir[1]. Beyin fırtınası, Toplam Kalite Yönetimi anlayışına uygun olan, çalışanların yönetime katılımını sağlayan bir kalite aracıdır.

Beyin fırtınası, yapılandırılmış ve yapılandırılmamış olarak iki grupta incelenmektedir. Yapılandırılmış beyin fırtınası uygulamalarında katılımcılar sıra ile söz hakkı alırlar. Herhangi bir önerisi olmayan katılımcı, geçiş (pass) hakkını kullanır. Yapılandırılmamış beyin fırtınası uygulamalarında katılımcılar fikirlerini sıra beklemeden ortaya koyarlar[2].

Beyin fırtınası, aşağıdaki adımlardan oluşmaktadır[3]:

-Beyin fırtınasına katılacak olan kişiler, farklı alanlardan seçilmelidir. Bu durum, toplantıda değişik yaratıcı fikirlerin ortaya çıkmasına katkı sağlayacaktır.

-Problem açıkça belirtilmelidir. Liderin kontrolünde çözüm kriterleri açıklanarak oturum devam ettirilir.

-Problemin herkes tarafından açıkça anlaşılması sağlanmalıdır.

-Beyin fırtınasına katılanlar teşvik edilmeli, tüm üyeler gruba katılım için cesaretlendirilmelidir.

-Katılımcıların önerileri yazılmalıdır. Öneriler engellenmemelidir.

-Önerilen fikirler sürecin sonuna kadar değerlendirilmemelidir. Süreç sonrasında en iyi öneriler tespit edilmelidir.

-Hiçbir öneri sansüre uğramamalıdır.

-Lider, pratik çözüm önerileri gelinceye kadar beyin fırtınası sürecini devam ettirmelidir.

-En iyi çözüm önerilerini buluncaya kadar elemeler devam ettirilmelidir.

Beyin fırtınası uygulamalarında katılımcıların sayısı önemlidir. Katılımcıların 3 ile 12 arasında olması uygundur[4]. Katılımcı sayısı fazla olursa, beyin fırtınası amacına ulaşamayabilir. Liderin süreci yönetmesini zorlaştırmayacak kadar kişi katılabilir.

Beyin fırtınası, Toplam Kalite Yönetimi sürecinin başarı unsurlarından olan katılımcılığı teşvik etmektedir. Çalışanların kalite uygulamalarına ilişkin çözüm ve önerilerini sunmaları için fırsat oluşturmaktadır.

Yükseköğretim kurumunun bünyesinde fakülte, enstitü, meslek yüksekokulu, araştırma merkezi, koordinatörlük gibi birçok kurum bulunmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi sürecinde bu kurumlar kaliteleri için çalışmalar gerçekleştirmektedir. Bununla birlikte, yükseköğretim kurumu genelinde toplam kalitenin gerçekleştirilmesi için çalışmalıdırlar. Beyin fırtınası, iki amaç doğrultusunda gerçekleştirilmelidir. Birinci amaç, kurumun kendi kalite çalışmaları iken; diğer amaç, yükseköğretim kurumunun kalite çalışmalarıdır. Bu iki amaç doğrultusunda gerçekleştirilecek beyin fırtınası, kurumla ilgili kesimlerin temsilcileriyle birlikte gerçekleştirilmelidir. Aşağıdaki şekilde olduğu gibi, beyin fırtınasında bilgi akışı, alt kurumlardan rektörlüğe doğru gerçekleştirilmektedir:

Şekil 4. Yükseköğretim Kurumlarında Beyin Fırtınası

Yükseköğretim kurumu gibi karmaşık ve büyük yapılarda, ortaya çıkan fikirlerin değerlendirilmesinde uzman bir kadrodan yardım alınabilir. Ortaya çıkan önerilerin sayıca çok olmasından dolayı, ciddi bir değerlendirme sürecinden geçirilmesi gerekmektedir.

B.Sebep-Sonuç Diyagramı

Kaoru Ishikawa tarafından 1943 yılında geliştirilmiş olan sebep-sonuç diyagramı, Ishikawa ya da balık kılçığı diyagramı olarak da bilinmektedir[5]. Sebep-sonuç diyagramı, kurum içerisindeki mevcut problemleri oluşturan sebep ve sonuçları tespit etmek için oluşturulmuştur[6].

Sebep-sonuç diyagramı hazırlanırken aşağıdaki süreç takip edilir[7]:

-Kalite karakteristiğini belirleme,

-Karakteristiği belirleyen ana nedenleri belirleyerek ilgili yerlere yazma,

-Yan sebepler ve (varsa) yan sebepleri oluşturan unsurları belirleyerek gerekli yerlere yazma,

-Her faktörün etki gücü belirlenerek, kalite karakteristiğine etki eden faktörü belirleme,

-Son olarak, gerekli diğer bilgiler yazılır.

Süreç kısaca; sorunu tespit etme, başlıca faktörleri belirleme, muhtemel sonuçları ortaya koyma ve diyagramı analiz etme şeklindedir[8].

Süreçteki sorunların daha küçük nedenlerden kaynaklandığı anlayışındaki bu diyagramın işlerlik kazanması için, problem etkenlerini belirlemek gerekmektedir. Büyük nedenler diyagramın ana iskeletine, yan sebepler iskeletin kollarına, diğer küçük sebepler de bu kollara yerleştirilmektedir.

Yükseköğretim kurumları, toplam kalite çalışmalarını gerçekleştirirken sebep-sonuç diyagramından yararlanarak, karşılaşılan sorunların çözülmesini sağlayabilirler.

Yükseköğretim kurumlarındaki kalite uygulamalarında Ishikawa’nın sebep-sonuç diyagramından aşağıdaki şekilde olduğu gibi faydalanılabilmektedir[9]:

Şekil 5. Ishikawa’nın Sebep-Sonuç Diyagramı

Kaynak: Dew, J. R., Mcgowan, M., (2004), Continuous Quality Improvement in Higher Education, Praeger Publishers, ABD.

Şekilde görüldüğü üzere problemin ortaya çıkmasına neden olacan ana unsurlar (öğrenciler, kaynaklar, talimatlar, tesisler, tasarım), kollarda gösterilmiştir. Yan sebepler, bu kollar üzerinde ifade edilmiştir. Belirlenmiş olan problem kaynakları ortadan kaldırılarak sorun çözülmüş olur.

C.PUKÖ Döngüsü

William Edwards Deming’in, Shewhart Döngüsü’nü esas alarak oluşturmuş olduğu PUKÖ döngüsü, toplam kalite araçlarından bir tanesidir. 1950’li yıllarda Japonya’daki çalışmalar esnasında, planlama, uygulama, kontrol etme ve önlem alma (harekete geçme) şeklindeki adımların baş harflerinden oluşturmuştur[10].

PUKÖ döngüsünü oluşturan ilk unsur planlamadır. Planlama süreci, kısaca aşağıdaki maddelerin uygulanması ile gerçekleştirilir[11]:

-Kalite geliştirme olanaklarını belirleme,

-Elde edilmesi gereken amaçları belirleme,

-Mevcut süreci tanımlama,

-Sürece ilişkin bilgi toplama,

-Mevcut problemlerin sebeplerinin belirleme,

-Potansiyel gelişim noktalarını tespit etme,

-Faaliyet planını oluşturma.

Toplam Kalite Yönetimi sürecinde gerçekleştirilecek olan faaliyetlerin öncesinde, mevcut sürecin analizi ve yapılması gereken işlemlerin belirlenerek bir plana yerleştirilmesi gerekmektedir. PUKÖ Döngüsü’nde yapılacak olan ilk işlem yapılacak faaliyetleri planlamadır.

Planlama aşamasında kalite eğitimi, tasarım kontrolü, ürün veya hizmetin güvenliği, kalite konsept ve tahminleri dikkate alınmaktadır. Plan bu sürece göre hazırlanmaktadır[12].

Planlama süreci ile başlayan PUKÖ Döngüsü aşağıdaki gibidir[13]:

Şekil 6. PUKÖ Döngüsü

Kaynak: Diken, A., (2009), Toplam Kalite Yönetimi, Damla Ofset Yayıncılık, Konya.

Planlama sürecinde belirlenen hedefler, uygulama sürecinde gerçekleştirilmektedir. Kontrol aşamasında ise sonuçların kıyaslanması, süreç sonrasında yaşanan gelişmelerin analizi yapılmaktadır. Kontrol aşamasında denetim, ekipman ölçümü, kıyaslama, kalite güvenliği ve maliyet gibi alanlar değerlendirilir[14].

Önlem alma süreci, 3A (Adopt: benimseme; Adapt: uyarlama; Abandon: vazgeçme) şeklinde formüle edilmiştir. Amaçlanan verileri sağlayan uygulamaları benimseme, uyarlaması ve başarısız işlemleri terk etme yöntemi izlenmektedir[15]. İzlenecek olan yöntemlerin belirlenmesi ile birlikte faaliyetlerde standartlaşma sağlanarak süreç yeniden başlatılır.

PUKÖ Döngüsü’nü aşağıdaki tabloda olduğu gibi açarak, döngü içerisinde gerçekleştirilen işlem ve aşamaları görmek mümkündür[16]:

Tablo 8. PUKÖ Döngüsünün Açılımı

Kaynak: Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı, Milli Eğitim Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı, Ankara, 2007, s. 52.

TKY araçlarından biri olan PUKÖ, kalite iyileştirme çalışmalarında önemli rol oynamaktadır. Hatalı yöntem ve uygulamaları süreçten çıkararak kurumda mükemmelliğe ve sürekli gelişmeye yardımcı olmaktadır.

PUKÖ, yükseköğretim kurumlarında iyileştirilmesi gereken sorunları ve varlık sebeplerini ortaya çıkararak, tedbir alınmasını sağlamaktadır. Uygulamalarda başarılı olan adımları standartlaştırarak süreç içerisinde devamlılığı sağlanmaktadır.

D.Öykü Akışı (Storyboards)

Öykü akışı, film endüstrisinde uzun dönem kullanılan bir modeldir. Senaryo yazma ya da film çekimi sırasında yönetmene rehberlik etmiştir. Öykü akışı, toplam kalite uygulamalarında problem çözme sürecinde faydalanılan bir araçtır. Öykü akışı modeli, hatalardan kaçınmaya yardımcı olmaktadır[17].

Sınırlı kalite geliştirme imkânlarına sahip olan çok disiplinli (multidisciplinary) ekipler bile, kalite geliştirme sürecinde öykü akışını kullanmaları durumunda başarılı olabileceklerdir[18].

Öykü akışı süreci kısaca şu şekilde ifade edilebilir[19]:

-Problemi çözecek olan kurumun ismi ve uygulama tarihi yazılır.

-Grup lideri ve üyeleri belirlenir.

-Problem doğru bir şekilde tanımlanır.

-Öncelikler belirlenir.

-Amaç belirlenir ve gerekli kontroller gerçekleştirilir.

-Karşılaşılan problemlerin sebepleri belirlenir.

-Problemlerin çözümleri ortaya konulur.

-Çözüm kontrol edilir. Sonuç olumlu ise, sürece devam edilir.

-Potansiyel problemler belirlenerek listelenir.

-Belirlenen amaçlara ulaşılması durumunda, sürecin standartlaştırılması için çalışılır.

-Amaçlara ulaşılması durumunda, diğer sorunların çözülmesine odaklanılır.

Yükseköğretim kurumlarının kalite çalışmalarında karşılaşılan sorunları çözmek ve belirlenen amaçlara ulaşmak için, öykü akışı yönteminden faydalanılabilir. Yükseköğretim kurumlarının karmaşık yapısındaki sorunların çözülmesi ve potansiyel problemlerin belirlenerek çözüm sırasına koyarken öykü akışı yöntemi rehberlik edecektir.

Yükseköğretim kurumları içerisinde, öykü akışı yaklaşımının uygulanma süreci aşağıdaki tabloda gösterilmiştir. Tabloda görüldüğü gibi, çözülmesi gereken sorunlar belirlenmekte ve bu sorunların çözülmesi için gerekli stratejiler uygulanmaktadır. Uygulamalar sırasında gerçekleştirilen denetimler, başarı sağlandığını gösteriyorsa, sürece devam edilmektedir. Başarı sağlanmaması durumunda ise, sürece ilişkin tekrar bilgi toplanmaktadır. Yeterli bilgiye ulaşıldığı düşünüldüğünde, süreç yeniden başlatılmakta, belirlenmiş olan amaç elde edilinceye kadar işlem tekrarlanmaktadır. Amaca ulaşıldığı tespit edildiği durumda, izlenmiş olan yollar belirlenmekte, dokümantasyon ve standartlaştırma işlemleri gerçekleştirilmektedir. Bu sayede sürecin yeniden gerçekleştirilmesi ve diğer sorunların çözümü sağlanmaktadır.

Tablo 9.Öykü Akışı (Storyboard) Uygulama Tablosu

Kaynak: Sandras, W. A., (1987), Total Quality Control and the Problem Solving Storyboard, http://pciconsulting.home.att.net

Öykü akışı yaklaşımı, yükseköğretim kurumlarında toplam kalite ve sürekli gelişmeyi sağlayacak olan önemli bir problem çözme aracıdır.

E. SWOT Analizi

SWOT kelimesi kurum içerisinde belirlenecek olan yönlerin İngilizce baş harflerinden oluşturulmuştur. Bu ifadeler güçlü yönler (strengths), zayıf yönler (weaknesses), fırsatlar (opportunities) ve tehditlerden (threats) oluşmaktadır. Kurum içerisinde SWOT Analizi aşağıdaki tabloda olduğu gibi gerçekleştirilmektedir[20]:

Tablo 10. SWOT Analizi

Kaynak: HSM, 2012, http://www.health.state.mn.us/divs/cfh/ophp/consultation/qi/resources/toolbox/print/swot.pdf

SWOT Analizi, yükseköğretim kurumlarının toplam kalite çalışmaları için gerekli olan araçlardandır. Kurumun zayıf olduğu yönler ve kurum için tehdit olan özellikler belirlenerek gerekli iyileştirmeler gerçekleştirilir. Kurumun güçlü yönleri belirlenerek bu uygulamalara süreklilik kazandırılır. Kurumun fırsatları tespit edilir. Bu fırsatlar faaliyet planına alınarak, rekabet ve kalitede başarılı sonuçlar elde edilir. SWOT Analizi sayesinde, yükseköğretim kurumu elindeki imkân ve kaynaklar konusunda net bilgiye sahip olur. Mevcut durumun tespiti, Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarında kullanılacak yol ve yöntemi belirlemede yardımcı olur.

SWOT Analizi yükseköğretim kurumları için üç önemli unsuru ortaya çıkarmaktadır[21]:

-Kurumun yönelmesi gereken alanlar,

-Kurumun gerçekleştirmesi gereken faaliyetler,

-Öncelikli olarak gerçekleştirilmesi gereken işlemler.

SWOT Analizi gerçekleştirilirken aşağıdaki işlemler takip edilir[22]:

-Gerekli bilgiyi toplama ve analiz,

-Toplanmış olan bilgilerin, güçlü ve zayıf yönler, fırsatlar ve tehditler kategorilerinde ilgili alana yerleştirilmesi,

-Kurumsal alternatiflerin SWOT çerçevesinde değerlendirilmesi,

-Gerçekleştirilmesi gereken kurumsal faaliyetler ve faaliyet planının belirlenmesi için SWOT Analizi çerçevesinde karar verilir.

Yükseköğretim kurumlarında kalite çalışmalarını başarılı bir şekilde uygulayabilme ve sürdürebilme için kurum hakkında gerekli bilgiye sahip olmak gerekmektedir. SWOT Analizi, bu bilgilerin elde edilmesine yardım eden bir araçtır. Kurum hakkında bilgi sahibi olma, kalite liderlerinin gerçekçi strateji hazırlamasını sağlayacaktır. Bu sayede, kalite çalışmalarında başarılı sonuçlar elde edilecektir.

F. Beş Neden (Five Whys)

Yükseköğretim kurumlarında Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında kullanılan araçlardan bir tanesi de Beş Neden (Five Whys) yaklaşımıdır. Beş Neden yaklaşımı, ilk olarak 1930 yılında Toyota’nın kurucusu Kiichirro Toyota’nın babası Sakicihi tarafından ortaya atılmış ve 1970’li yıllarda Toyota Üretim Sistemi (TÜS) ile popüler olmuştur. Problemlerin sebeplerini sorgulayan Beş Neden, basit, etkili, esnek, takım çalışmasını teşvik eder. Pahalı olmayan bir yaklaşımdır. Beş Neden yaklaşımında, aşağıdaki süreç izlenir[23]:

-Kurumdaki faaliyetler hakkında bilgi sahibi olan çalışanlardan mümkün olduğunca çok sayıda katılımı sağlama,

-Problem hakkında mevcut bilgileri not etme ve problem tanımında mutabakat sağlama,

-Çalışanların, problemin ortaya çıkış sebepleri ve çözümü hakkındaki önerilerini not etme,

-Sorunun çözülmemesi durumunda, çalışanlarla problemin sebeplerini yeniden değerlendirme ve gerekli çözüme ulaşılıncaya kadar süreci tekrar etme,

-Elde edilen cevaplarla problem çözülecek durumda ise, Beş Neden ekibinin çözüm üzerinde mutabakata varması sağlanır. Bu süreçte, probleme yol açan birçok farklı sebep ortaya çıkmaktadır.

Beş Neden yaklaşımı aşağıdaki şekilde olduğu gibi gösterilebilir[24]:

Şekil 7. Beş Neden Yaklaşımı Uygulama Süreci

Kaynak: Serrat, O., The Five Ways Technique, Washington, DC. Asian Development Bank, 2010, s. 4.

Beş Neden yaklaşımı vasıtası ile yükseköğretim kurumlarında karşılaşılan problemlerin sebepleri belirlenerek, gerekli müdahaleler gerçekleştirilebilmektedir. Ayrıca, problem belirleme sürecinde, çalışanların yönetime katılması sağlanmış olacaktır.

Beş neden yaklaşımının yükseköğretim kurumlarında uygulanması sürecinde, yükseköğretim kurumunun akademik ve idari çalışanları, öğrenciler ve diğer paydaşlardan temsilcilerin olması gereklidir. Katılımın kurumun çevresini kapsayıcı olması, çözümlenmesi gereken sorunların tespitine katkı sağlayacaktır.

[1] Melsa, J. L., Principles and Tools of Total Quality Management, Systems Engeneering and Management for Sustainable Development, Vol. II., 2007. s. 4.

[2] Bozkurt, R., (2010), Kalite İyileştirme Araç ve Yöntemleri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, No: 630, Ankara, s. 188.

[3] Shah, K. A., Total Quality Management, Atlantic International University, 2007, s. 13.

[4] Bozkurt, s. 188.

[5] Omachonu V. K., Ross, J. E., (2004), Principles of Total Quality, Third Edition, CRC Press, Florida, s.262.

[6] Ing, L. C., Abraham, D. W., Dereje, E. W., (2011), Fishbone Diagram Approach for Improving the Passing Rate for Basic Engineering Subjects, Teaching and Learning Conference, s. 4.

[7] Bozkurt, s. 202.

[8] Shah, s. 30-31.

[9] Dew ve McGowan, s. 139.

[10] Gorrenflo, G., Moran, J. W,. (2009), The ABCs of PDCA, s.1. http://www.naccho.org/topics/infrastructure/accreditation/upload/ABCs-of-PDCA.pdf

[11] Gorrenflo ve Moran, s. 2.

[12] Sokoviç, M., Pavloviç, D., Pipan, K. K., (2010), Quality Improvement Methodologies PDCA Cycle, RADAR Matrix, DMAIC and DFSS, Journal of Achşevements in Materials and Manufacturing Engineering, Volume 43, Issue 1, s. 477.

[13] Diken, 2009.

[14] Sokoviç, s. 477.

[15] Gorrenflo ve Moran, s. 4-5.

[16] Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı, Milli Eğitim Bakanlığı Strateji Geliştirme Başkanlığı, Ankara, 2007, s. 52.

[17] Sandras, W. A., (1987), Total Quality Control and the Problem Solving Storyboard, s. 13. http://pciconsulting.home.att.net,

[18] http://www.itqm.ch/index.php?sector=01&pg=38&language=en

[19] Sandras, s. 14-17.

[20] HSM, 2012, http://www.health.state.mn.us/divs/cfh/ophp/consultation/qi/resources/toolbox/print/swot.pdf

[21] Lee, D., (2004) Conducting a SWOT Analysis, Futurscope Ltd., s.5, http://www.ucc.ie/en/qpu/guidelines/sar/documentfile-57350-en.pdf,

[22] Harrison, J. P., (2010), Strategic Planning and SWO Analysis, s. 92, http://www.ache.org/pdf/secure/gifts/Harrison_Chapter5.pdf

[23] http://www.imsworld.org/images/docs/Doc%206i%20issue%201%20guidance%20notes%20on%205%20Whys%20Technique.pdf

[24] Serrat, O., (2010), The Five Ways Technique, Washington, DC. Asian Development Bank, s.4.