IV. POST-MODERN YÖNETİMDE KALİTE BOYUTLARI

Çağdaş yönetim yaklaşımları; Toplam Kalite Yönetimi, Değişim Mühendisliği, Benchmarking, Downsizing, Z teorisi gibi yaklaşımlardan oluşmaktadır. Bu yaklaşımları, değişimin hızında yaşanan artış, yoğunlaşan rekabet, işletmeciliğin küreselleşmesi, teknolojik gelişimdeki kapsam ve derinlik, iş gücünün değişken yapısı, stratejik kaynaklarda yetersizlik, endüstriyel katma değerden enformatik katma değere geçiş, kararsız pazar ve ekonomi koşulları gibi unsurlar ortaya çıkarmıştır[1]. Küresel düzeyde yaşanan değişim ve rekabet, örgütleri yapısal olarak yeni bir yapılanma arayışına sevk etmiştir. Bu arayışta, Çağdaş Yönetim Kuramı yaklaşımları örgütlere yol göstermiştir.

A. Değişim Mühendisliği

Değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet, hız gibi önem derecesi yüksek olan performans ölçütlerinde gelişim için, iş süreçlerini yeniden ele alarak köklü değişiklikleri tasarlama ve hayata geçirmeyi amaçlayan yönetim yaklaşımıdır. Micheal Hammer ve James Champy tarafından ortaya atılmıştır. Değişim mühendisliğinde dört anahtar kelime bulunmaktadır. Bunlar; “temel, radikal, çarpıcı ve süreç”tir. Temel olarak yapılan işi tanımlanma, radikal değişiklikleri hedefleme, çarpıcı ilerlemelere odaklanma ve süreç yaklaşımı ile olayları devam ettirme, değişim mühendisliğinin özellikleridir[2].

Değişim mühendisliği, yeni bir yönetim biçimi olmaktan öte, teknik bir yaklaşımı ifade etmektedir. Süreçlerin yapılandırılması ve yenilenmesi olarak açıklanmaktadır[3]. Maliyet, kalite, hizmet, hız gibi rekabet koşullarında rol oynayan unsurlarda ilerleme kaydetmek için iş süreçlerinin gözden geçirilerek radikal değişikliklerin yapılması sürecidir. Değişim mühendisliği yeniden yapılanma değil, yeniden inşa sürecidir. Yerleşmiş uygulamaları devam ettirmek yerine süreç yenilemeyi esas almaktadır. İşletmelerin hızlı hareket edebilmeleri hedeflenmektedir. Süreçlerde köklü değişiklikler söz konusudur. Değişim mühendisliği ile Toplam Kalite Yönetimi arasındaki farklılıklar kısaca şu şekildedir[4]:

-İki yaklaşım da süreç odaklıdır. Ancak, TKY’nin Kaizen odaklı anlayışa sahip olması ile radikal değişim öngören Değişim Mühendisliği farklılaşmaktadır.

-TKY, süreçleri detaylı olarak incelerken; Değişim Mühendisliği, süreçleri yüzeysel incelemektedir.

-TKY, mevcut sürecin iyileştirilmesine odaklanırken; Değişim Mühendisliği, sürecin yeniden başlatılmasını amaçlamaktadır.

Değişim Mühendisliği, köklü değişiklikler yaparak örgüt faaliyetlerini yeniden tasarlamakta ve Toplam Kalite Yönetimi’nden ayrılmaktadır. TKY, “az da olsa ilerleme” felsefesi ile hareket etmekte, Değişim Mühendisliği anlayışı ile duruş farklılığı sergilemektedir.

Yükseköğretim kurumlarında, yanlış olan uygulamalara yönelik, köklü değişikler yapmak mümkündür. Ancak, Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımının uygulanması daha gerçekçi olacaktır. Değişim Mühendisliği ile sistemin tümden kaldırılması ve yerine yenisinin konamaması gibi bir risk söz konusudur.

B.Benchmarking (Kıyaslama)

Benchmarking (Kıyaslama); bir kurumun, sektöründe başarılı örgütlerin faaliyet yöntemlerini araştırma, inceleme, karşılaştırma yapması ve başarısını artıracak sonuçları tespit etmesi, şeklinde tanımlanmaktadır[5]. Benchmarking, süregelen bir soruşturma ve öğrenme sürecidir[6].

Benchmarking, karşılıklı bilgi ve tecrübe paylaşımı ile örgütsel hedefe ulaşmayı amaçlayan bir yaklaşımdır. 1980’li yıllarda ABD’de uygulanmaya başlamıştır. Örgüt sürecinde başarılı uygulamaları tatbik ederek, iyi sonuç elde etmeyi amaçlamaktadır. Rekabet ile işbirliğinin sinerjisinden doğan bu süreci serbest pazar koşulları oluşturmuştur. Birçok kalite modelinin (Malcolm Baldridge, European Quality Award) uygulama sürecinde yer almaktadır. Kurumlara, süreçleri ölçme, tanıma, problem çözme, öğrenme kültürünü geliştirme, performans iyileştirme, pazar payı ve karlılığı artırma gibi konularda çeşitli fırsatlar sağlamaktadır[7].

Benchmarking ile kurum içerisinde sürekli gelişme ve iyileşmenin sağlanması amaçlanmaktadır. Örgütler, zayıf yönlerini benchmarking ile güçlendirebilmektedir. Benchmarking, işletmenin rekabet gücünü artırma, müşterilerin tatminini sağlama, mükemmel bir sistem tesis etme, performans ölçümü ve verimliliği sağlama, motivasyon ve TKY uygulamalarını kolaylaştırma gibi çeşitli amaçlara yardımcı olan bir yönetim yaklaşımıdır[8].

Yükseköğretim kurumları, alanındaki başarılı çalışmaları inceleyerek kendi faaliyetleri ile kıyaslama yapabilirler. Bu kıyaslama sürecinden elde ettikleri tespitleri hayata geçirerek kurumun başarısını artırabilirler.

Kalite çalışmalarında benchmarking kullanmak, yükseköğretim kurumuna yol gösterici bir unsurdur. Kalitede örnek olan kurumların çalışma sürecini inceleme, tecrübelerinden faydalanma, karşılaştığı sorun ve sebeplerini tespit etme gibi birçok işlem gerçekleştirilebilir.

C.Z Teorisi

Z Teorisi, Japonya’nın sosyo-kültürel özellikleri ile etkileşim içerisinde olan bir yönetim modelidir. Adını William Ouchi’den almaktadır. Bu yönetim yaklaşımının esasları aşağıdaki gibi sıralanabilir[9]:

-Ömür boyu istihdam: Çalışanlar ömür boyu aynı örgütte görev alır. Bu durum, kültürel bir temele dayanmakla birlikte, sosyal güvence gibi konuların da rolü bulunmaktadır.

-Yavaş değerleme ve terfi: Çalışanlar, zekâ ve yeteneğe bağlı olmadan, 8-10 yıl sonrasında ücret artışı veya terfi alabilir.

-Uzmanlaşmamış mesleki gelişme: ABD ya da Avrupa’daki uygulamaların aksine Japonya’daki çalışanlar, aynı meslekte uzun süre çalıştırılmamaktadır. Belli zamanlarda departmanlar arası değişiklik ve terfi ile çalışanın sürekli gayret içerisinde olması amaçlanmaktadır.

-Müşterek karar verme: ABD ve Avrupa’daki birçok kurumda, kararları yöneticiler vermektedir. Japonya’da, çalışanların yazılı önerileri alınır. Kararlar, toplanan bu öneriler çerçevesinde verilir.

-Müşterek sorumluluk: ABD ve Avrupa’da karar verme ve sorumluluk süreci bireyseldir. Japonya’da, karar sürecinde grup olarak çalışıldığı için sorumluluk da paylaşılmaktadır. Bu sayede, çalışanların işlerini daha çok önemseyeceği düşünülmektedir.

-Örtülü kontrol mekanizmaları: Kontrol mekanizmaları, Avrupa ve ABD’de karar alıcı kişilerdir. Japonya’da ise, karar alma ve çalışma sürecine ekip halinde katılım olduğu için, kontrol mekanizması da bu ekiplerden oluşmaktadır. Açıkça belirlenmiş bir kontrol mekanizmasına gerek duyulmamaktadır.

Bütünlük kavramı: Japonya’nın sosyo-kültürel yapısı, bütünlük kavramının temelini oluşturmaktadır. Fabrikaların köylerin yakınlarına kurulması nedeni bu kavramın doğduğu düşünülmektedir. Ayrıca, toplumcu bir yapıya sahip olunması da Japon örgütlerindeki bütünlüğü açıklamaktadır. ABD ve Avrupa’da ise birey temelli örgüt yapısı bulunmaktadır.

Japon ve Amerikan yönetim tarzlarının karşılaştırılması sonrasında elde edilen farklılıklar aşağıdaki tabloda net olarak görülebilir[10]:

Tablo 7. Japon ve Amerikan Yönetim Yaklaşımlarının Karşılaştırılması

JAPON YÖNETİM YAKLAŞIMI	AMERİKAN YÖNETİM YAKLAŞIMI
Ömür boyu istihdam	Kısa dönem istihdam
Fikir birliği ile karar alma	Bireysel karar alma
Ortak sorumluluk	Bireysel sorumluluk
Yavaş değerleme ve yükselme	Hızlı değerleme ve yükselme
Kapalı biçimsel olmayan kontrol	Açık ve biçimsel kontrol
Uzmanlaşmamış mesleki gelişim ve yükselme	Uzmanlaşmış mesleki gelişim ve yükselme
Çalışanları, aile ve iş yaşamı ile bir bütün olarak ele alma	Çalışanları ve aile yaşamını, iş yaşamından ayrı olarak ele alma

Kaynak: Şimşek, M. Ş., Yönetim ve Organizasyon, Gazi Kitabevi, Ankara, 2007, s. 105.

D.Downsizing

Örgütlerin maliyetleri azaltma, rekabet edebilirlik, kalite ve satışları artırma, mali sorunları azaltma ve değişime ayak uydurabilmek için kullandığı bir yönetim yaklaşımıdır. Downsizing, bürokrasiyi azaltma, hızlı karar verme, iletişimi güçlendirme ve verimliliği artırma amacı ile gerçekleştirilir. Mevcut pazarların bir bölümünden ya da tamamından çekilme, bazı üretim fonksiyonlarını bırakma, bazı malların üretim payını düşürme gibi çeşitli stratejiler uygulanarak downsizing gerçekleştirilebilir[11].

Downsizing, çalışanların motivasyonunu olumsuz etkileyen bir karakteristiğe sahiptir. Personelin işsizlik korkusu yaşamasından dolayı, downsizing işlemleri yavaş gerçekleştirilmektedir. Bu durum, downsizing yaklaşımına eleştiri getirmektedir[12].

Downsizing, yükseköğretim kurumlarının maliyet, verimlilik, bürokrasinin azaltılması gibi sorunlarını çözmesi için uygulanabilecek bir yaklaşımdır.

E.Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)

Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing), kurumun esas faaliyeti dışındaki alanları uzman firmalar vasıtası ile gerçekleştirmesidir. Dış Kaynak Kullanımı, kurumun esas faaliyetlerine odaklanmasını sağlayan bir yönetim yaklaşımıdır. Bu şekilde maliyet ve zaman gibi birçok konuda tasarruf edilmekte ve iş verimliliğinde artış sağlanmaktadır. Kurum faaliyetlerinin genişlemesi ile birlikte değişik alanlarda (teknoloji, altyapı, güvenlik, lojistik vb.) uzmanlaşma ihtiyacı doğmaktadır. Kurum bu uzmanlaşma ihtiyacını karşılama endişesi ile hareket ederken, misyonundan uzaklaşabilmekte ve enerjisinin bölünmesine neden olmaktadır[13].

Dış Kaynak Kullanımı, aşağıdaki avantajları sağlamaktadır[14]:

-Kurum faaliyetine odaklanarak verimliliği sağlama,

-Maliyet artışını ve zaman kaybını önleme,

-Dış kaynak kullanılan alanlarda etkin yönetim sağlama,

-Personel ve müşteri memnuniyetinde yaşanan artış,

-Sorumluluk paylaşımı nedeni ile azalan risk.

Yükseköğretim kurumlarında, internet teknolojileri, network ve altyapı hizmetleri gibi alanlarda Dış Kaynak Kullanımı’ndan yararlanılabilmektedir[15]. Uzmanlık dışı faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı ile kurumun enerjisi etkin ve verimli olarak kullanılmış olur.

Londra Metropolitan Universitesi örneğinde olduğu gibi, yükseköğretim kurumları birçok faaliyeti uzman firmalara devredebilmektedir. Bu durumu, Londra Metropolitan Universitesi rektör yardımcısı, “Yükseköğretim kurumları, esas fonksiyonları dışındaki bütün işleri Dış Kaynak Kullanımı vasıtası ile uzman işletmelere devredebilirler. Yükseköğretim kurumunun uzmanlık alanı sadece eğitim ve araştırmadır.” şeklinde ifade etmiştir. Yükseköğretim kurumları faaliyetleri dışındaki işleri Dış Kaynak Kullanımı vasıtası ile uzman kuruluşlara devrettiklerinde, bilimsel araştırma ve eğitim-öğretim hizmetlerine odaklanacak ve daha başarılı sonuçlar elde edeceklerdir[16].

Yükseköğretim kurumlarında kalite için gerekli olan, iş bölümü, uzmanlaşma, verimlilik, tasarruf, çalışan ve öğrenci memnuniyeti gibi unsurlar, Dış Kaynak Kullanımı sayesinde gerçekleşecektir. Burada, dış kaynakların etkin ve verimli bir şekilde kullanılmasına dikkat etmek gerekmektedir.

[1] Genç, s. 78-83.

[2] Hammer, M., Champy, J., Değişim Mühendisliği, Çeviren Sinem G., Sabah Yayınları, 1998, 29-31.

[3] Genç, s. 79.

[4] Bedük, s. 49-50.

[5] Koçel, T., (2005), İşletme Yöneticiliği, Arıkan Yayıncılık, İstanbul, s. 411.

[6] Juran ve Godfrey, s. 343.

[7] Bedük, A., (2011), Modern Yönetim Teknikleri, Gazi Kitapevi, Ankara, s. 101-102.

[8] Tekin, 1999. s. 184-189.

[9] Eren, s. 89.

[10] Şimşek, 2007, s. 105.

[11] Bedük, Karşılaştırmalı Sözlük, s. 158-159.

[12] Efil, 2010, s. 417.